Продажа через каталог вместо сайта, пневматическая почта вместо интернета, данные переписи вместо соцсетей — как работала Sears, которую смело можно назвать Amazon доинтернетовской эпохи, и почему она потерпела крах - Forbes Миссия Amazon заключается в том, чтобы захватить обычную розничную торговлю, а не похоронить ее. За последние два года компания открыла 18 книжных магазинов . Прошлым летом компания купила Whole Foods за $13,7 млр и ее 460 продуктовых магазинов, а год назад объявила о партнерстве с Kohl's, чтобы закрепить свое присутствие в физическом мире покупателей. Почему Amazon все больше и больше напоминает старомодного ретейлера? Корпоративная стратегия компании, похоже, основана на знакомой пьесе — Sears, Roebuck & Company. Сегодня, когда Sears — всего лишь напоминание всем лидерам бизнеса о том, как увядают даже самые крупные компании, легко забыть о том, насколько инновационной была компания ровно 100 лет назад. Она извлекала выгоду из бизнеса, связанного с доставкой по почте для создания физического присутствия в розничной торговле. Чтобы понять Amazon, его эволюцию, стратегию и, возможно, будущее — вернемся во времена Sears. Интернет до появления Интернета В эту компанию в начале XX века поступало 105 000 заказов ежедневно, масштаб был таков, что она стала экономической силой, обогащающей или разоряющей поставщиков, продвигая их продукты, диктуя условия производства. Город, где располагалась ее штаб-квартира, процветал благодаря огромным складам и фабрикам этого технологического ретейлера. В этом городе открывали свои офисы другие фирмы: партнеры и конкуренты. Государственные и местные органы власти жаловались на то, что торговая компания наносит ущерб розничным торговцам в небольших городах. Это была Sears, Roebuck & Company в начале 20-го века в Чикаго. В середине 1880-х годов Ричард Уоррен Сирс работал торговым агентом на станции на железной дороге Миннеаполиса и Сент-Луиса в Северном Редвуде, штат Миннесота (США) и набирался опыта в продаже древесины и угля. Знания пригодились в 1886 году, когда местный ювелир отказался доставлять партию золотых часов из Чикаго. Сирс купил их сам, продал с прибылью и заказал больше. Он основал часовую компанию RW Sears в Миннеаполисе, а затем переехал в Чикаго в 1887 году и сотрудничал с Алвой Робаком, часовым мастером из Индианы. Им обоим было по двадцать. В следующем году они создали каталог часов и ювелирных изделий, а в 1893 году запустили Sears, Roebuck and Co. — почти за 100 лет до основания Amazon в Сиэтле в 1994 году. Два года спустя пара чикагских бизнесменов купила 50% акций Roebuck за $75 000 (около $2,2 млн в настоящее время с учетом инфляции). Продажи достигли $750 000, а культовый каталог Sears вырос до 532 страниц: некоторые его часто называли «потребительской Библией», хотя были и те, кто использовал его как туалетную бумагу. Sears стал Amazon своего времени, потому что его основатель Ричард Уоррен Сирс использовал две большие сети для обслуживания своего предприятия: железные дороги и почтовую службу Соединенных Штатов. Почта была интернетом до Интернета: в конце XIX века старая добрая почта США все еще была инновацией. Распространение телеграфа, железных дорог и предоплаченных посылок сделало связь и доставку дешевле, чем когда-либо прежде, а когда в 1896 году почтовая служба начала бесплатную доставку в сельскую местность, все дома в Америке открыли свои двери для каталога Sears. Американцы на своих диванах просматривали каталоги ювелирных изделий, продуктов питания и книг, а поставщики отправляли посылки по железной дороге. Трудно согласиться с распространенным мнением, что Sears проиграла Amazon, пропустив развитие Интернета. Наоборот, компания была первопроходцем в онлайн-покупках, создав предшественника глобальной сети. В 1984 году вместе с International Business Machines Corp. (IBM) и CBS Inc. ретейлер Sears создал онлайн-портал Prodigy, построенный по принципу локальной сети. Он отличался от Интернета, но во многом предопределил его, предлагая электронную почту, игры, новости, погоду, спорт и покупки. Потратив более $1 млрд на проект, Sears и IBM получили менее $200 млн от его продажи в 1996. Проект, наряду со многими другими, не устоял перед настоящим Интернетом, предоставившим потребителям более широкий спектр контента по меньшим ценам. Не только часы и книги Как и Amazon среди своих конкурентов по онлайн-покупкам, Sears не был первым розничным продавцом через почту, но стал крупнейшим в своем роде. Как и у Amazon, все началось с одной категории продуктов — часы вместо книг. Но, как и в случае с Amazon, компания Ричарда Сирса выросла, включив в свои каталоги оружие, граммофоны, автомобили и даже продукты питания. С самого начала гениальность Sears заключалась в том, что компания позиционировала себя как универсальный магазин с непревзойденным ассортиментом товаров, часто продаваемых с крошечной наценкой. Сформировав обширную базу крайне лояльных потребителей, Сирс смог покупать дешевле у производителей и оптовиков. Он управлял своим потоком заказов и огромными складами, такими как центральный объект в Чикаго, в котором сообщения различным департаментам и сборщикам отправлялись с помощью пневматической почты. За десятилетие с 1895 по 1905 годы ежегодная выручка Sears выросла в 50 раз, с примерно 745 000 до $38 млн (около $1,06 млрд в современных ценах с учетом инфляции). Для сравнения, за последнее десятилетие выручка Amazon выросла в 10 раз. Sears выпустила акции в 1906 году в рамках первого значимого публичного размещения акций (IPO) в американском ретейле — это было первое IPO, проведенное известным инвестбанком Goldman Sachs. В том же году был открыт логистический центр площадью 40 акров в Чикаго. Даже сам Генри Форд посетил это «седьмое чудо делового мира», чтобы узнать о легендарной эффективности компании и изучить технику сборки, используемую в системе. Большие данные и розничные магазины Впоследствии именно Ford испытал на прочность бизнес-модель Sears, так как распространение автомобилей сделали почтовые каталоги менее актуальными для сельских покупателей. Sears адаптировался, открыв розничные магазины в 1920-х годах, выручка от которых превысила продажи по каталогам уже к ​​1931 году: $180 млн или около $3 млрд в ценах 2018 года. Когда Ричард Сирс начал строить магазины, он опирался на то, что в современных терминах назвали бы «Большие данные», но их источником в начале XX века была перепись населения США. В публикуемых федеральными властями таблицах ответственный за маркетинг отставной генерал Первой мировой войны Роберт Вуд видел, как страна перемещается из сельской местности в города, а затем из городов в пригороды. Его план: следовать за ними, открывая розничные магазины. Послевоенный бум способствовал росту числа торговых центров в пригородах, и Sears мог легко заполучить то, что впоследствии стало лучшими местоположениями по всей стране. Сирс построил магазины, где перепись предсказывала рост, в основном на юге, юго-западе и западе США. Использование данных Amazon может показаться совсем другим — онлайн-ретейлер использует данные о просмотрах веб-страниц, чтобы предсказать, чего хотят покупатели, независимо от того, где они живут. Но компании пришли к одинаковым выводам: Amazon начала строить офлайн-магазины в 2015 году, через 21 год после своего основания (Sears на это решение понадобилось 30 лет), купив Whole Foods и открыв собственные магазины, чтобы конкурировать с сетью супермаркетов Walmart. Смежные бизнесы Sears не хотел быть только универмагом товаров длительного пользования. Как и Amazon сегодня, компания использовала свою позицию для входа в смежные предприятия. Ретейлер выпустил собственные бренды, в том числе Craftsman, DieHard и Kenmore. В дополнение к своему огромному бизнесу по производству автозапчастей, Sears начала продавать страхование автомобилей под брендом Allstate. К середине 1980-х годов компания провела реструктуризацию, расцвела, отчасти благодаря тому, что стала более крупным конгломератом, которому принадлежали Allstate Insurance и брокерская компания Dean Witter. Sears также пытался завоевать рынок кредитных карт с помощью собственной карты Discover в 1985. В 1981 году она приобрела биржевого маклера Dean Witter Reynolds Organization Inc. и брокера по недвижимости Coldwell, Banker & Co. Можно сказать, что переход от продажи продуктов к услугам аналогичен созданию веб-служб Amazon или даже производству телевизионных каналов. Джефф Безоз вышел далеко за рамки розничной торговли с точки зрения диверсификации, включив в свой бизнес интернет-сервисы и облачный хостинг, оригинальный контент, моду, оборудование и даже космические ракеты. Аналитики задаются вопросом, почему Amazon хочет продавать подгузники, облачную инфраструктуру и телевидение? Но даже, казалось бы, эксцентричные решения компании основаны на старом принципе Sears — стать неотъемлемой частью жизни потребителей. Крайняя, но не последняя глава К 1993 году Sears закрыла свою национальную сеть складов и прекратила работу с каталогами, а в 1995 Amazon доставил свою первую книгу, которой стала «Компьютерные модели фундаментальных механизмов мышления» Дугласа Хофштадтера. В 2018 году Amazon стала самой дорогой компанией мира, а Sears прервала свою 125-летнюю историю банкротством. Конкуренция с Amazon не ускорила спад Sears. Когда продажи и прибыль начали уменьшаться, в середине 2000-х процветали другие крупные ретейлеры, в частности Walmart. В 2011 году Sears потерял более $3,1 млрд, Walmart же заработал $17,1 млрд прибыли. Общий объем продаж Amazon составлял всего 17% от выручки Sears в 2005 году. Но в то время как доходы Sears упали на 14% в течение следующих пяти лет, Amazon вырос почти в четыре раза. В 2011 году технологический гигант сравнялся с Sears, а в 2013 году обошел его. В 2016 году выручка Amazon составила $136 млрд, а Sears — $22 млрд. Компанию погубила целая цепочка неверных действий. В начале 1990-х Sears не разглядела конкурента в Walmart, уже тогда претендовавшем на роль ведущего ретейлера США. Дальше была распродажа непрофильных активов в период рецессии 2000-х, неудачное слияние с другим терпящим бедствие ретейлером Kmart в 2005-м. В итоге прибыль объединенной компании достигла максимума в $1,5 млрд в 2006 году, а уже в 2010 году сократилась до нуля. С 2011 по 2016 год компания потеряла $10,4 млрд. В 2014 году суммарный долг превысил рыночную капитализацию. Сейчас Amazon выглядит неприступным лидером и уверенно завоевывает розничную торговлю, как это делал Sears 100 лет назад. У всех ретейлеров подобных масштабов есть общие черты. Это инновационные компании, раздвинувшие границы выручки, цен, ресурсов и маркетинга. Однако и такие компании сбиваются с пути. Sears — крайняя глава в этой истории, но, вероятно, не последняя.

Нейробиологи обнаружили совершенно новый нейронный путь, управляющий восприятием долговременной боли. Полученные ими результаты объясняют, почему лекарства, испытываемые на животных, часто оказываются неэффективными в клинике - Forbes Нейробиолог Ма Цюфу и его коллеги из Гарварда обнаружили особый нейронный каскад, передающий в мозг информацию о долговременной боли. Эта работа имеет не только большое значение для понимания функционирование нервной системы млекопитающих и человека, но и важный практический аспект: она объясняет, почему общепринятые методики испытания болеутоляющих препаратов на животных некорректны. Эффективность большинства лекарств до начала клинических испытаний проверяется на животных (к примеру, мышах). Так проверяются и потенциальные обезболивающие препараты. Сложность в том, что от мыши нелегко добиться ответа на вопрос, что она чувствует. Поэтому для измерения обезболивающего действия разработана стандартная методика: исследователи постепенно усиливают давление на лапку или хвост грызуна и измеряют время, когда животное начнет пытаться отдернуть раздражаемую часть тела. В этом случае в качестве критерия используется рефлекторный ответ на боль, который наблюдается и у человека: прикоснувшись к горячему утюгу, мы немедленно отдергиваем руку. Однако у нас есть и другая реакция на боль, тоже рефлекторная и бессознательная. Когда обожженная рука уже далеко от утюга и ей ничего не угрожает, человек начинает дуть на ожог, облизывать его или, если боль продолжается долго, прижимать к себе травмированную конечность и «баюкать» ее. Доктор Ма и его коллеги предприняли попытку отделить друг от друга эти две бессознательные реакции и охарактеризовать компоненты нервной системы, которые в них участвуют. Исследователи предположили, что существуют две различные группы сенсорных нейронов: одни лежат в поверхностных слоях кожи и отвечают за немедленный ответ на боль (реакцию отдергивания). Другие нейроны располагаются глубже, и именно от них зависит реакция на долговременную боль — ту саму, снимать которую и призваны болеутоляющие препараты. Нейробиологи вывели линию мышей, у которых в спинном мозгу отсутствовал определенный тип нейронов — их называют TAC1 в честь одного характерного гена, который всегда работает в этих клетках. Эти мыши по-прежнему делали все, что полагается делать мышам в тестах на кратковременную боль: отдергивали уколотые или обожженные лапки. Однако другой привычный компонент мышиного поведения у них отсутствовал: эти мыши никогда не зализывали свои больные места. Таким образом, решили микробиологи, именно ТАС1-нейроны и есть главный компонент, обеспечивающий реакцию на долговременную боль. Обнаружен и другой компонент этого механизма: нейроны TRPV1, располагающиеся в глубоких слоях кожи и в мышцах. Именно они передают сигнал ТАС1-нейронам, которые, в свою очередь, сообщают мозгу о боли. Таким образом, в знаниях ученых о механизмах восприятия боли обнаружилось огромное белое пятно. Стандартный болевой тест на животных, продолжающийся всего несколько минут, совершенно не учитывал наличия особых механизмов долговременной боли. Между тем, именно этот нейронный путь, по-видимому, отвечает за подавляющую долю физических страданий, испытываемых людьми. Доктор Ма считает, что именно здесь надо искать мишень для нового поколения болеутоляющих препаратов, которые будут гасить долговременную боль значительно более прицельно, чем существующие анальгетики. Критики работы считают, что полностью отождествлять «реакцию зализывания ран», наблюдаемую у мышей, с долговременной болью у человека — слишком большая натяжка. Хроническая боль у людей часто вообще не имеет никаких внешних проявлений, а аналогичные человеческие реакции — сосание царапин или «баюканье» ушибленных конечностей — обычно не связаны со слишком уж тяжелыми страданиями. Доктор Ма, однако, утверждает, что установил однозначное соответствие между реакцией зализывания у мышей и тестами на испытуемых-людях, которых просили оценить интенсивность болевых ощущений. По его мнению, другого пути к истине просто не существует: «Как маленькая мышка расскажет нам, что она чувствует? Это навсегда останется загадкой».

Число стартапов в «серебряной экономике», предлагающих технологии для улучшения качества жизни пожилых людей, увеличивается по всему миру с каждым годом. Что может помочь при болезни Альцгеймера, нарушениях движений и одиночестве? - Forbes. Демографическая ситуация и прогнозы на соотношение населения до и после 60 лет отчетливо складываются в пользу последней группы. И чем отдаленнее будущее, тем кривая роста процента «серебряного» поколения более резкая. И потребительский рынок чем дальше, чем больше будет ориентирован на его потребности. Само собой, то же касается и стартапов. Число стартапов в «серебряной экономике» увеличивается по всему миру с каждым годом все активнее. Особенно в тех странах, где люди самых старших возрастных групп (65–75+) – значительная часть населения. Пионер и лидер тут — Япония. Количество жителей 65+ в 2016 году составляло в стране 26,7%, средняя продолжительность жизни сейчас — 84 года. Еще в начале 2000-х из-за снижения рождаемости и увеличения числа больных деменцией правительство Японии кардинально реформировало систему ухода за пожилыми и внедрило новую систему страхования. Не последнее место среди японских «серебряных» стартапов занимают роботы. Компания MJI выпустило Tapia — белое яйцеобразное «существо» с экраном-«глазами». Tapia подсказывает, как одеться по погоде, напоминает о совершении нужного звонка или — что особенно важно для людей с болезнью Альцгеймера — о выполнении некоторых повторяющихся действий — к примеру, об утреннем умывании и времени отхода ко сну, о том, что пора принимать лекарства, о регулярном измерении давления. Tapia также осуществляет мониторинг безопасности: если пожилой человек не отвечает на звонок, робот передаст близким изображение, что происходит на самом деле. Может проверить здоровье, подключившись к медицинским смарт-устройствам. Кроме того, он в состоянии «скооперироваться» с «умной» домашней бытовой техникой и помочь удаленно управлять кондиционером, светом, телевизором и т.п. Одно из самых важных качеств Tapia для людей с деменцией — его умение разговаривать, что особенно важно для интеллектуальной стимуляции таких больных, особенно проживающих в одиночестве. Тряпичная кукла-робот Кабо-тян (разработка Pip Robot Technology) больше рассчитана на людей, утрачивающих когнитивные навыки (мозговые процессы, которые направлены на взаимодействие с миром и другими людьми — речь, память, интеллект, целостное восприятие действительности, выполнение целенаправленных действий). Эта девочка говорит, поет, смеется, двигается. Если с ней беседуют или дотрагиваются до нее, она реагирует. Кабо-тян имеет несколько режимов настройки — для разной степени тренировки когнитивных функций. Еще один фронт работ — дом пожилого человека. Ведь если вовремя грамотно организовать пространство его квартиры или дома, то можно продлить время самостоятельного проживания дома, ведь решение перевести пожилого человека в пансион под присмотр медицинской команды любой семье дается непросто. Даже, казалось бы, незначительные изменения в доме могут улучшить качество жизни пожилого человека. В этой области и начала в 2010 году свое дело англичанка Лиза Макмин. Ее компания Ruby Slippers занимается редизайном жилых помещений для потребностей пожилых — чтобы оно было не только максимально функциональным для них, но и стильным. Для двухэтажных домов предлагаются лифты вместо ступенек или электроподъемники для колясок. Для кухонного пространства дизайнеры Ruby Slippers предлагают контрастные поверхности рабочей зоны и пола — для лучшей ориентации в пространстве, а также безопасные газовые печи, упрощенные краны-переключатели, удобные дверные ручки, легко открывающиеся ящики; для ванной — удобные поручни, ступенчатые души с сиденьем, а также открывающиеся снаружи двери — для безопасного входа/выхода в крайних случаях для родственников или сиделок. Стоимость аудита и плана по полному редизайну жилого пространства с письменными рекомендациями — 250 фунтов, если клиент согласен, то составляется дизайн-проект (так же 250 фунтов), а стоимость работ по переделке помещения 30 фунтов в час без стоимости материалов). Совместный проект американского Совета по домашнему старению и частного сервиса по поиску рабочих для ремонта — HomeAdvisor / Age In Place (есть также мобильное приложение) — создан, чтобы облегчить пребывание престарелых американцев в собственных домах. HomeAdvisor представляет себя в качестве альтернативы дому престарелых: компания помогает найти работников, которые адаптируют 2-3-этажный частный дом в пространство, приспособленное для пожилых. Сервис предлагает оснастить лестницы электроподъемниками, перенести спальню со второго этажа на первый, а также расширить дверные проемы — чтобы было легко передвигаться на инвалидной коляске. Сервис не проводит ремонт своими силами — он помогает клиентам найти работников из числа соседей: он соединяет тех, кому нужен ремонт, с теми, кто готов этот ремонт сделать. Концепция называется «виртуальная деревня»: помимо собственно ремонта сервис также доставляет клиентам лекарства, возит их по магазинам, стрижет газоны, делает всю работу по дому — и все это силами местных добровольцев-«соседей». В «серебряной» экономике уже есть и свой «Оскар». Награды выдаются разработкам и стартапам, как следует из названия: Silver Economy and Ageing Well International Awards. Это делают французы, с прошлого года они стали принимать заявки от стартапов по всему миру. Вот три интересных стартапа из 15 представленных на церемонии награждения прошлой, парижской, Silver Night Awards. Один из призеров — японский стартап Dfree от Triple W: это носимое на теле устройство, которое помогает людям справиться с проблемой недержания. Плоская кнопка размером чуть больше спичечного коробка размещается на животе и анализирует с помощью ультразвука мочевой пузырь или толстую кишку и в определенной ситуации отправляет на смартфон сообщение, что необходимо сходить в туалет. Это бдительное устройство — отличное решение не только для самих людей с проблемой недержания и/или проблемами с памятью, но и для ухаживающих за ними близких или медперсонала. Как указано в аннотации к стартапам-победителям, Dfree «может помочь людям восстановить достоинство и социальную жизнь, не оказывая давления на помощника и семью». Среди местных, французских номинантов премии — LifeinaBox от LIFEINA, самый маленький в мире умный холодильник, который дает возможность путешествовать с любыми лекарствами куда угодно — в любом месте они будут находиться в необходимой для них температуре. Еще один стартап — клуб путешествий Freebird Club — Social travel & homestay club for people over 50. Это всемирный клуб пожилых путешественников, взаимодействующих друг с другом для совершения полноценных поездок, социальный клуб для людей старше 50, ориентированный на путешествия с проживанием в семье. Клуб позволяет пожилым людям общаться друг с другом через путешествия — принимать гостей у себя или самим отправляться в путь. Как говорит основатель Freebird Сlub ирландец Питер Манган, идею такого клуба путешествий он подсмотрел, наблюдая за своим 75-летним отцом, который сдавал свой дом в аренду на AirBnB и так увлекался процессом приема гостей, что превращал каждое посещение его дома в событие и для гостей. и для себя: «Мой отец не просто давал им ключ. Он приглашал их с собой в паб, обедал с ними или даже брал их на игру в гольф. Я видел, какое он получал удовольствие от общения с людьми, которые приходили на порог его дома».

Российские разработчики создают мобильные игры, ориентируясь на более прибыльные международные рынки, а для остальных приложений работает модель бизнеса, ориентированная на удовлетворение пользователей локального рынка. Какие рыночные реалии к этому привели - Forbes. Количество смартфонов на российском рынке растет, а значит еще больше людей получают доступ к качественным мобильным играм и приложениям. Разработчики активно реагируют на растущий спрос и создают все более удобные и креативные продукты. Как развивается российский рынок мобильных игр и почему наши разработчики покоряют западные рейтинги? Главное отличие игр от остальных приложений в том, что модель бизнеса в них ориентирована на продажу виртуального контента, который за пределами игры существовать не может. Мобильные игры Российские разработчики создают мобильные игры, сразу ориентируясь на международные рынки. Они приобретают важный опыт глобальной конкуренции, развивают компанию и навыки сотрудников, особенно в области программирования. Благодаря такому подходу в России их проекты тоже становятся популярными. Так было, например, с Playrix — их градостроительный и фермерский симулятор Township сначала попал в топы рейтингов магазинов приложений в США и только после этого вышел в лидеры среди казуальных игр (игр для широкого круга пользователей) в России. По мере развития и роста дохода на зарубежных рынках, разработчики перераспределяют бюджеты на доработку и продвижение игр в других регионах, в частности, в родном. Чтобы игра приносила доход, ее нужно монетизировать, обновлять, адаптировать под новые рынки, вводить внутриигровые события. При этом монетизация игр на смартфонах уникальна: большинство игр бесплатные, но внутри может быть большое число платных единиц контента. Например, около 95% дохода от популярного симулятора выживания Last Day on Earth студии «Кефир» приносят именно встроенные покупки. В этом одно из основных отличий мобильных игр от игр для ПК и консолей — в них монетизация ориентирована на приобретение новых игр или загружаемого контента (DLC — Downloaded Content). Любопытно, что в России пользователи ценят возможность играть в любимые игры и обходить встроенные покупки, что заметно по отзывам в магазинах приложений. Когда в игре слишком агрессивная монетизация, она опускается ниже в рейтинге и получает негативный отклик со стороны аудитории. Поэтому разработчикам сложнее монетизировать свои проекты. Это частично компенсируется большой аудиторией, что объясняет привлекательность российского рынка для разработчиков. Согласно рейтингу кассовых игр в AppAnnie, в России пользователи Google Play предпочитают тратить деньги в более сложных играх (Midcore) — стратегиях, ролевых играх, шутерах, играх с элементом соревнования. В то же время к играм, рассчитанным на более широкую аудиторию, интерес тоже растет. Популярная казуальная игра — «Записки Искателя» в жанре «поиска предметов» студии MyTona. С момента запуска в 2015 году она получила уже более 6 млн установок. Проект также вошел в список самых кассовых игр 2018 года от команд России, СНГ и Прибалтики по версии AppAnnie. Рынок развивается, и пользователи начинают более критично относиться к контенту. Многие жанры пока считаются нерелевантными для мобильных устройств из-за ограниченного пространства на экране, сложностей в управлении и недостаточной аппаратной производительности — шутеры, ролевые боевики и другие визуально насыщенные и технически продвинутые игры. Но в России есть разработчики, которые преодолевают технические препятствия и совершают прорывы на рынке. Например, до запуска игры Last Day on Earth считалось, что жанр «выживалки» survival не может быть качественно реализован на мобильных устройствах из-за слишком длинной игровой сессии и сложного управления. По данным студии, за первые дни после запуска бета-версии на всех рынках в 2017 году игру установили несколько миллионов раз. С тех пор загружено более 80 млн копий Last Day on Earth, при этом 80% установок пришлось на пользователей Android. Пока мало кому из разработчиков удалось адаптировать популярные на ПК игры под мобильные устройства, так что это перспективная ниша на рынке. Одно из успешных решений — адаптации игры World of Tanks от Wargaming под несколько типов устройств. Вселенные в игре не пересекаются: они разделены так, что на ПК можно играть с пользователями ПК, а на смартфонах с теми, кто заходит со смартфонов. Это позволяет выровнять возможности игроков, так как человек, играющий мышкой, легко обыграет того, кто управляет игрой с экрана смартфона. Еще одно перспективное направление — Cloud Gaming. Пользователь получает удобный онлайн-доступ к играм, которые запускаются не с его компьютера или смартфона, а с сервера компании-провайдера. Кроме того, Cloud Gaming позволяет объединить устройства с помощью облачных сервисов, то есть, например, играть в PlayStation или Xbox со смартфонов. Вам достаточно подключиться к приставке с мобильного устройства — и вы в игре. Эта индустрия пока только развивается. А недавно на рынке была анонсирована Project Stream — технология стриминга игр из облака через интернет-браузер в высоком качестве, что делает доступ к ним еще более быстрым. Мобильные приложения В приложениях иная модель бизнеса. Она направлена на потребности пользователей: покупки, построение маршрута, прослушивание музыки, просмотр видео, знакомства, общение. Поэтому в приложениях другой механизм роста. Он зависит от изменений в привычках пользователей и развития мобильной инфраструктуры в целом. Главные стимулы развития рынка мобильных приложений в России — рост потребления цифрового контента, распространение платной подписки на этот контент и продукты крупных игроков, в частности, «Яндекса», Mail.ru Group и других. Например, быстро выросло число платных подписчиков на музыкальные сервисы платформ Mail.ru Group и в приложении от «ВКонтакте» Boom. Сама подписка была анонсирована весной 2017 года, а уже к сентябрю 2018 года число платных и пробных подписок достигло 2 млн, по данным компании. Так как часто приложения решают конкретные задачи бизнеса, некоторые из них адаптированы под территорию, на которой работает компания. Это особенно актуально для банков, сервисов такси и доставки еды. Но многие приложения не зависят от локации. Их проще выводить на экспорт и масштабировать на нескольких рынках. Один из примеров — проект российских разработчиков Ultimate Guitar, который собрал на своем ресурсе табулатуру для гитары, обзоры и другой музыкальный контент. Основная аудитория Ultimate Guitar живет в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Германии. В 2012 году на Android и на iOS было запущено приложение Ultimate Guitar Tabs, в котором сейчас более 6 млн установок по всему миру по данным AppAnnie. Это очень высокий показатель для такого узкоспециализированного сервиса. Монетизация мобильных приложений отличается от игр, ведь приложения обеспечивают доступ к товарам и услугам, а не только виртуальному контенту. Кроме того, в приложениях есть широкие возможности для маркетинговых активностей компаний. И это неплохо работает: согласно результатам наших исследований среди пользователей из России, Европы, стран Ближнего Востока и Африки, 41% респондентов устанавливают приложения, чтобы пользоваться дополнительными акциями и специальными предложениями. Одна из самых популярных и быстрорастущих отраслей для приложений — финансы. Согласно отчету AppAnnie, в 2017 году процент роста загрузок финансовых приложений в России опережал общие темпы развития индустрии. Кроме того, по данным нашего исследования, в среднем у каждого пользователя смартфонов установлено два финансовых приложения, которыми ежедневно пользуется 31% респондентов. Тенденции и перспективы Российский мобильный рынок находится на рубеже развивающихся и развитых рынков. У него есть потенциал для роста числа пользователей смартфонов и в самих приложениях/играх. Более 70% покупок мобильных пользователей в мире приходится на игры. По данным аналитической компании Newzoo за 2017 год, в entertainment-индустрии мобильные игры (42%) обходят по популярности игры на консолях (31%) и ПК (27%) с точки зрения доходов, и в будущем эта доля будет только расти. По прогнозам AppAnnie, в 2022 году количество установок мобильных приложений в России вырастет на 55% по сравнению с 2017 годом, что позволит российскому рынку усилить позиции в пятерке сильнейших стран по этому показателю в мире. Российские разработчики мобильных игр с самого начала относятся к созданию игры как к бизнесу. При этом в России часто более сложный, а иногда и дорогостоящий процесс создания бизнеса в этой индустрии. Особенно это актуально для экспортных кейсов, так как с юридической точки зрения возникают подводные камни, с которыми иногда сложно справиться. Например, регулирование не способствует упрощению экспорта российских разработок в области мобильных игр и приложений. Сложности возникают из-за юридических особенностей разных стран, в которых работают талантливые специалисты и предприниматели в этой области. Поэтому иногда оказывается проще полностью создать компанию в другой стране, что не способствует удержанию кадров в России. Несмотря на сложности, основная тенденция, которую мы сейчас видим в России, состоит в том, что игры разрабатываются с расчетом на международные рынки, а приложения, кроме некоторых глобально востребованных категорий, — на локальный рынок. Появляется все больше проектов независимых разработчиков (инди-разработчиков). Мы, в свою очередь, стараемся поддерживать разные команды и искать решения для развития и масштабирования их проектов, достижения успеха в экспорте российских разработок на глобальном рынке.

Каждый Новый год многие из нас в очередной раз обещают себе похудеть, выучить иностранный язык или заработать миллион. Но к середине февраля уже забывают о поставленной перед собой цели. Чтобы осуществить задуманное, нужно переложить бизнес-практики на личную жизнь - Forbes. Пришло время подводить итоги уходящего года и строить планы на новый. А как подводить эти итоги, если большинство из нас уже и не помнят, что обещали себе за праздничным столом. А те, кто смутно помнит, уж лучше бы забыли и не портили себе настроение нулевым прогрессом. Рассмотрим, как принципы классического проектного менеджмента помогут материализоваться новогоднему волшебству. Новогодняя клятва Новый год традиционно ассоциируется с обновлением: календарного года, финансового цикла (для тех, кто закрывает финансовый год 31 декабря), ну и, конечно, жизненного отрезка длинною в 365(6) дней. Это время, когда принято ставить цели и в очередной раз обещать себе похудеть, сдать на права, заработать миллион, записаться в спортзал (выбрать актуальное из списка) и прочее. Другое дело, что большая часть новогодних клятв нарушается или забывается уже ко второй неделе февраля. В бизнес-среде такое колоссальное невыполнение плана обернулось бы для большинства из нас в лучшем случае потерей премии. А по факту беспощадно бьет по нашей самооценке. Так как же, говоря деловым языком, оптимизировать процесс не только постановки, но и выполнения новогодних обещаний? Сделать так, чтобы в конце года был повод похвалить себя и отметить достижение запланированных под бой курантов не только рабочих, но и личных целей? К данной задаче необходимо подойти именно с деловой стороны и взять на вооружение бизнес-практики, которыми мы пользуемся в повседневной профессиональной деятельности. Формируем задачу Своему подчиненному вы вряд ли поставите задачу в форме «хочу, чтобы наш отдел в этом году заработал много прибыли, и чем больше, тем лучше». Так почему же себе мы обещаем, что в следующем году мы заведем «много» новых друзей, купим «большой» дом, потеряем «приличное» количество килограммов и будем получать «хорошую» зарплату. Грамотно сформулированная цель — это цель наполовину достигнутая. Или, цитируя классику отечественной мультипликации: «Как корабль назовешь, так он и поплывет». Поэтому необходимо внести конкретику в постановку цели и выразить ее: в рублях, килограммах, метрах (в зависимости от природы запроса), дабы с ходу не внести свой посильный вклад в плачевную февральскую статистику, о которой говорилось выше. Оценить ресурсы Ни один толковый менеджер не надеется на новогоднюю фею при планировании ресурсной составляющей проекта. Еще на предпроектной стадии ведется кропотливая работа по оценке необходимых ресурсов и их распределении во времени. Так и с новогодними желаниями: не кривя душой, следует реалистично оценить, хватит ли у вас личного резерва на исполнение вашего же желания. При этом резерв может принимать различные форматы: время, деньги и энергия. Разделить на этапы Таймлайн: выделить себе целый год на достижение Новогодней цели — это щедро по отношению к себе и смертельно по отношению к цели. И тут опять далеко ходить не надо — достаточно заимствовать классический маневр из консалтинговой индустрии: разделение глобальной задачи на мелкие этапы, выполнение которых можно оценивать еженедельно или ежемесячно. Такой подход позволяет последовательно продвигаться мелкими шажками к большому намеченному результату и при необходимости по ходу дела вносить необходимые корректировки в стратегию. К тому же в психологии есть понятие «маленькие победы», когда успешное завершение одной, пусть и небольшой задачи является положительным стимулятором для нашей самооценки и катализатором для дальнейшего прогресса в рамках проекта. Ну и наконец большинство из нас — прокрастинаторы со стажем, и неудивительно, что в основном пик рабочего ажиотажа приходится именно на последние пару недель квартала. Поэтому при отсутствии промежуточных этапов в течение года мы просто рискуем подзабыть к последней неделе уходящего года, а что же мы, собственно, загадали в самом его начале. Мотивационная система Разработка эффективной мотивационной системы — это, пожалуй, ключевая задача из всех перечисленных выше. Перспектива потерянных 20 кг или заработанных 20 миллионов к концу года, конечно же, привлекательна, но уж очень далека. Тут появляется риск не только забыть, что вы там загадывали, к концу года, но и впасть в философские рассуждения «а зачем оно мне» в середине его. В бизнес-среде в борьбе с такими упадническими настроениями в ход идут промежуточные мотивационные «плюшки», например, квартальные премии, которые держат сотрудников в тонусе. В отношении же новогодних обещаний можно внедрить систему поощрения себя за промежуточные победы. Главное, чтобы такие чествования не свели на нет эти же победы. Поэтому не стоит отмечать потерю лишних килограммов поеданием торта «Наполеон», а подвижки в стремлении накопить на квартиру — банкетом на «энное» количество персон. Новый год — это время, когда всем нам хочется верить в сказку. Можно оставить свои желания на волю чуда и волшебства. А можно подстраховаться и снизить риски сказки не стать былью посредством применения хорошо проверенных приемов проектного менеджмента. Forbes - Валентина Рябова

Вместо банкетов и спартакиад компании устраивают тимбилдинги в формате рэп-баттлов и видеоигрForbesФормат корпоративных мероприятий начал меняться несколько лет назад. Работодатели все чаще стали организовывать для сотрудников интеллектуальные игры, спортивные состязания и другие развивающие командные активности. Привычное понимание тимбилдинга модернизируется. Можно выделить несколько основных трендов индустрии, зародившихся в прошлом году, которые будут актуальны в будущем. Фокус на персонализацию Индивидуальный подход к каждому сотруднику автоматически повышает лояльность к компании-работодателю. Особенно это касается огромных корпораций и холдингов, которые организовывают встречи филиалов из разных городов и стран. Например, если это формат обучающего интенсива или многодневной нетворкинг-конференции, то никак не обойтись без регистрации. Компания по распознаванию лиц Zenus Biometrics в Сан-Франциско сделала регистрацию участников более технологичной: посетители могут просто подойти к камере и быть мгновенно распознанными. Их имя появится, и они смогут попасть на мероприятие без необходимости распечатки билетов или штрих-кодов. Персонализированный подход можно использовать в формате самого корпоратива — сплотить команду, используя индивидуальные навыки и сильные стороны коллег для достижения общей цели. Например, для сотрудников компаний Coca Cola и Chrysler организовали специальные квест-комнаты (Escape Room: Jewel Heist). В них команды искали скрытые подсказки для решения головоломок с учетом навыков каждого участника (от рисования и игры в футбол до нестандартного и логического мышления). Нетворкинг — одна из причин, по которой сотрудники ждут корпоративных мероприятий. Это возможность неформально пообщаться с коллегами из разных отделов для выстраивания эффективной бизнес-коммуникации, а также адаптации новых членов команды. Для этого отлично подойдут платформы, такие как Grip, например, которые используют искусственный интеллект, чтобы помочь участнику определиться с наиболее интересными для него людьми. Социальная ответственность как часть корпоративной культуры Большинство компаний понимают, что тимбилдинг не обязательно проводить ради собственного удовольствия. Современные управленцы нацелены придать своему бизнесу социальную и общественную значимость. Например, H&M, Cisco и Pfizer проводили командные соревнования по созданию велосипедов для нуждающихся детей. Сотрудников объединили в группу и дали возможность проявить творческий подход. Все созданные велосипеды отдали на благотворительность. А в компании Bayer сотрудники не ограничиваются корпоративными волонтерскими выездами, но также активно реализуют собственные благотворительные инициативы. Для поддержки таких проектов в компании есть программа «Role Model: стань образцом для подражания», в рамках которой сотрудники могут получить финансирование в размере до € 5 000 для реализации своего проекта, направленного на улучшение условий жизни в местном сообществе. Геймификация и реалити-шоу для командообразования Геймификация — это процесс встраивания прогрессивной системы вознаграждения в обучение по тому же принципу, что есть в современных видеоиграх. Например, IT-компания DataArt разработала внутрикорпоративную валюту TYPs — Thank You Points. Используется она как способ поблагодарить коллегу, когда слов недостаточно. «Типсы» учитываются при пересмотре зарплат, также на них можно приобрести товары во внутреннем онлайн-магазине. К примеру, РЖД проводит деловую игру «Мой путь в РЖД», которая моделирует перевозочный процесс. Участники делятся на пять блоков: пассажирские и грузовые перевозки, локомотивы, управление движением, инфраструктура. Командная работа помогает новичкам узнать больше о компании, ее деятельности, и понять важность взаимодействия между отделениями. Еще один формат, который используют для корпоративного тимбилдинга, — создание реалити-шоу по специально разработанному сценарию. Например, в США для сотрудников McDonald`s, Microsoft и Philips проводили тимбилдинг, основанный на популярном американском телешоу «Минута на победу» (Minute To Win), в рамках него устроили несколько серий 60-ти секундных испытаний. Нестандартный формат — челленджи, баттлы и интеллектуальные игры В 2017 году AB InBev приняла участие в 100-дневной акции Global Challenge владельца корпорации Virgin Ричарда Брэнсона. В течение этих 100 дней сотрудники AB InBev и еще 1500 компаний в 185 странах мира соревновались в здоровом образе жизни. А для Microsoft, ВТБ и Epam Systems компания по организации квизов «МозгоБойня» создавала интеллектуальные корпоративные игры. В 2017 году Россию накрыла волна популярности рэп-баттлов, которые легли в основу нового формата проведения корпоративов. Подобным образом корпоратив провели в автомобильной компании Renault. Правда, в рэп-баттле участвовали не сами сотрудники, а привлеченные актеры, которые олицетворяли модели автомобилей и их потенциальных владельцев. А компания Circle K Russia провела баттл в спортивном формате для сотрудников АЗС. Forbes - Тимур Кузьмин

Миллениалы (поколение Y — люди, родившиеся между 1981 годом и 1996 годом) и представители поколения Z (те, кто родился после 1996 года) не доверяют работодателям и не собираются долго задерживаться в одной компании. Об этом пишет РБК со ссылкой на результаты опроса Deloitte’s seventh annual Millennial Survey, проведенного компанией Deloitte. Исследователи выяснили, что 43% миллениалов собираются уйти и компании, где они работают, в ближайшие два года. Проработать там более пяти лет готовы лишь 28% опрошенных. При этом 62% представителей поколения Y считают фриланс реальной альтернативой полной занятости. Уровень доверия к работодателям среди представителей поколения Z оказался еще более низким: о готовности уйти с нынешней работы в течение двух лет рассказал 61%. «Можно говорить об ожидаемом снижении лояльности представителей поколений Y и Z к тем работодателям, которые не предлагают таким сотрудникам то, что составляет для них наивысшую ценность, — быстрое развитие и рост», — комментирует показатели менеджер департамента консалтинга и руководитель направления по управлению изменениями Deloitte Екатерина Генкина.   Также в Deloitte выяснили, что сотрудники считают самым важным при выборе работы. Большая часть опрошенных считают, что корпоративная культура и атмосфера в офисе более важны, чем размер заработной платы. При этом они могли выбрать несколько вариантов ответа.  По словам Генкина, у российских работодателе пока мало шансов заполучить лояльных сотрудников-миллениалов. Большинство компаний просто не стараются создать привлекательные условия для них.«Например, по результатам нашего исследования в области международных тенденций в управлении персоналом за 2018 год лишь 22% участников в России назвали свои организации эффективными с точки зрения создания условий, в которых сотрудники могут самостоятельно управлять своей карьерой, 36% считают свои организации эффективными в разработке гибких индивидуальных подходов к вознаграждению», — объясняет Генкина.  Исследование Deloitte’s seventh annual Millennial Survey проводилось в 36 странах мира, включая Россию. В нем приняли участие 10,5 тыс. представителей поколения Y и 1,9 тыс. — поколения Z. АННА ШВЫРКОВА, корреспондент Inc. Inc.

Чем больше вы гонитесь за балансом между своей и чужой точкой зрения, тем сложнее становится жить, работать и получать от этого удовольствие. Но есть правила, которые помогут решить эту проблему Часто говорят, что важно найти баланс между своим мнением и мнением окружающих. Особенно это актуально для рабочей среды. Настаивать на своем, прислушиваться к другим или все время стремиться идеально балансировать? Ведь от этого зависят карьерные и материальные достижения. К сожалению, универсального совета не существует. Но есть несколько правил, которые помогут вам быть в балансе с собой и окружающими. Установите свою роль и правила игры Представьте, что вы пишите сценарий, в котором определяете свою роль, причем по ходу жизни она может меняться. Если вы на старте карьеры — можете играть роль суперчеловека: быть героем на ответственной миссии и одинаково успешно успевать по семейным делам. В другой период вы можете выбрать роль Жанны д’Арк и положить все на алтарь карьеры, а когда-то стать Капитаном Америка, уделяя все внимание ответственным заданиям и социально полезной работе. Исходя из роли определите свои правила игры. Если вы делаете акцент на внимании к семье, то ваши правила: «нет работе по выходным, переработкам и да запланированному отпуску». Если же ваша миссия на данном этапе — покорение вершин, то правилами станут «связь 24/7 и 365 дней в году».  Учитывайте опыт других Имея свои правила, не забывайте принимать во внимание мнение окружающих. Ведь другой человек может дать вам обратную связь и возможность пересмотреть подход к своим рабочим делам, расставить приоритеты по-другому. Иногда это будет даже лучше, чем если бы вы руководствовались только своими установками, ведь вы посмотрите на ситуацию шире. Но для того, чтобы сориентироваться во множестве чужих позиций, стоит включать критическое мышление. Например, опираться на надежные источники и проверенные рекомендации, узнать несколько точек зрения на одну проблему/задачу. Это поможет найти оптимальное и иногда инновационное решение.  Пытаться сохранить баланс общения В погоне за балансом не стоит забывать и про общение: обратите внимание на то, не нарушили ли мы сами внешний баланс общения с коллегами и подчиненными. Если где-то пришлось поднажать, добиться результата или склонить к своей точке зрения, стоит компенсировать напряженный момент позитивной энергией общения. Сказать «спасибо» за помощь, уделенное время либо похвалить, да и просто немного поговорить на нейтральные позитивные темы вроде лучшей страны для отдыха, рецепта пирога или новой системы тренировок в корпоративном спортклубе. Поменять отношение, когда больше ничего нельзя поменять Есть ситуации, когда ваше мнение и правила перечеркиваются. Например, начальник звонит вам с просьбой выручить в форс-мажорной ситуации и срочно выйти на работу в выходной или помочь с прилетевшей важной задачей от клиента поздно вечером в пятницу.  Совет в этих обстоятельствах: поменяйте отношение к ситуации и посмотрите на происходящее под другим углом. Как говорили стоики, если мы не можем контролировать то, что с нами случится, то мы можем управлять своей реакцией на это. Если мы понимаем, что сейчас наши правила отменяются, лучше взглянуть на ситуацию стоически и где-то даже героически. И последний совет: чем больше вы гонитесь и задумываетесь о балансе между своей и чужой точкой зрения, тем сложнее становится жить. Чувствуете, что эта погоня начала утомлять и перестала улучшать вашу жизнь? Вспомните, что дело не в идеале, а в получении удовольствия на жизненном пути. Поэтому лучше живите настоящим. Ольга Лоренц Forbes Contributor Forbes.ru

Шесть долгосрочных трендов, которые меняют рынок малого бизнеса в России Малый бизнес — самая уязвимая и в то же время живучая категория. В России более 2 млн индивидуальных предпринимателей, которые бесконечно открывают, закрывают, перезапускают свой бизнес. При этом с каждым новым игроком что-то меняется. Представьте себе, только за 10 лет (с 2008 года) случилось два кризиса. Как за это время эволюционировал малый бизнес в России? Доверие к облаку Доверие к облачным сервисам за последние десять лет действительно выросло. Если в 2008 году приходилось рассказывать о том, что это такое и как работает, то спустя пять лет предприниматели уже не задавали подобных вопросов, хотя продолжали панически бояться отдавать облачному провайдеру свои данные. На любом семинаре или конференции первым вопросом всегда было: «А что будет с моими данными, если я буду хранить их у вас? А вы точно не отправите их в налоговую?» Больше года подобной реакции уже не встретишь: с распространением облачных B2C-сервисов типа Dropbox люди уже привыкли хранить информацию на чужих серверах. Но самое главное сделало государство — онлайн-кассы и так передают все данные о продажах в облако ФНС. Опасаться того, что какой-то облачный сервис сольет данные госорганам, уже бессмысленно.  Платное ПО Многие пользователи смирились с тем, что за ПО надо платить. Десять лет назад в среде малого бизнеса покупка лицензий считалась расточительством, доступным только большим компаниям. Крупные разработчики ПО охотились за нелегальными копиями, изымались компьютеры с нелицензионным софтом, проходили резонансные судебные дела. Сейчас эта история во многом забыта. Здесь тоже произошел переход от консьюмерских платных сервисов (музыка, фильмы, игры) к платным сервисам для бизнеса. Пока российский ИТ-рынок в целом стагнирует, облачные услуги растут на 30-40% в год и добрались, по разным оценкам, до годового объема 20-25 млрд рублей.  Грамотные люди Предприниматели стали более образованными. Часто они уже знают, что нужно собирать клиентскую базу и думать, как расшевелить ее, стимулируя покупателей делать повторные покупки. Некоторые даже слышали о метрике «ценность клиента». Для сбора контактов все чаще используют системы лояльности. Для работы с клиентской базой — системы CRM, этот термин стал вполне привычным для наших предпринимателей. 10 лет назад бонусами, скидками, акциями и рассылками пользовались в основном большие сетевые магазины. Сейчас малый бизнес хочет «все, как у больших». Банк в помощь От банков предприниматели теперь получают не только кредиты и расчетный счет. Тенденция последних пяти лет — почти все, что нужно для ведения бизнеса, можно получить именно в банке: сервис регистрации в ФНС, конструктор сайтов, бухгалтерию, учетную систему, CRM. Такая система одного окна удобна для клиента и помогает банку отстроиться от конкурентов (хотя такие возможности уже почти стали стандартом в банках для бизнеса). Возможно, многие индивидуальные предприниматели еще долго не узнали бы про новые ИТ-инструменты, если бы не зашли в банк открыть счет или получить кредит. Бизнес и хайп У небольших магазинов хорошо получается заработать на модной теме. За последние несколько лет мы видели уже несколько трендов: говорящие хомяки, крафтовое пиво, вейпы, кофейни, спиннеры. На волне хайпа в день открываются десятки новых интернет- и розничных магазинов в одной и той же нише. Через некоторое время популярность «сдувается», и магазины начинают закрываться. У малого бизнеса очень высокая смертность, но и открывается он быстро и часто. Практика показывает, что предсказанного спада у офлайновой розницы из-за ее вытеснения онлайн-магазинами не произошло. В интернете появился новый тренд, пошумел, перестал быть модным. После в нише началась жесткая конкуренция между открывшимися интернет-магазинами, и интернет-магазины закрываются. Интерес аудитории переходит в офлайн, и еще пару лет более консервативные покупатели создают спрос в своих локальных офлайновых магазинах. Показательный пример из 2000-х годов — распространение франшиз. Если раньше франшиза ассоциировалась только с большими сетями, то теперь по этой модели успешно работают небольшие бренды. Малый бизнес со своей стороны принял этот формат и успешно подключается к нему. Все смешалось После многих лет разговоров омниканальность (как и облака) пришла в реальный бизнес. Десять лет назад было очень просто разделить онлайн- и офлайн-торговлю: если у магазина был продающий сайт, это был интернет-магазин, нет — традиционный магазин (или так называемый brick and mortar store). Сейчас все смешалось. Небольшая офлайновая розница открывает продающие сайты, а интернет-магазины — деморумы и офлайновые торговые точки. Более того, за последние годы появились принципиально новые каналы продаж — Instagram, Youtube, группы ВКонтакте, которые активно используют и онлайн- и офлайн-торговцы, а малый бизнес массово становится омниканальным.  Скорость изменений в нашем малом бизнесе сильно увеличилась за последние несколько лет. Причин тому несколько: технологические (быстрый и доступный интернет, облачные сервисы, распространение смартфонов и планшетов), законодательные (внедрение обязательных онлайн-касс и маркировки товаров) и образовательные (огромное количество обучающих мероприятий для небольшого бизнеса). На фоне стагнации или регресса в других областях экономики эта тенденция внушает осторожный оптимизм. Аскар Рахимбердиев Forbes Contributor Forbes.ru

Как избежать недостатков в операционной модели, препятствующих реализации стратегии? Последнее время темп изменений не только в бизнесе, но и в мире в целом растет по экспоненте. В этих условиях у компаний практически не остается права на ошибку. Ситуацию можно сравнить с гонками «Формулы-1» — пилот совершает промах на трассе и сразу остается позади. Его обгоняют те, кто выполнил маневр безупречно. Поэтому критическим фактором успеха становится не только правильный выбор направлений развития. 60% успеха — это качество реализации. Однако, общаясь с различными компаниями разного размера, разных индустрий, бизнес-моделей, мы часто видим, что поставленные цели не достигаются. Три самых распространенных ответа на вопрос, почему такое происходит: 1) планы были нереальные, 2) персонал не отработал как надо, 3) не повезло. К сожалению, причина чаще в другом. Каждый руководитель в организации не обладает всей полнотой власти. Поэтому, как правило, получив к выполнению цель, он оказывается в окружении большого количества ограничений, налагаемых существующими системами управления компанией. Приведу пример. Крупная компания поставила ряду подразделений амбициозные цели по развитию инноваций. В итоге выяснилось, что планы провалились. Первая реакция руководства — «Люди не хотят или просто не способны».  Однако мы провели детальный анализ, почему такое произошло, и выяснилось, что дело не в людях, а в целом ряде управленческих ошибок — вот некоторые из них:  Поставлены амбициозные цели по результативности регулярной деятельности этих подразделений. Это не позволяло сотрудникам уделять достаточно времени на инновационную деятельность. Не выделены бюджеты на обмен опытом с локальными и международными сообществами. Это ограничивало доступ к идеям и передовым решениям в профильной области. Системы поощрения за результаты инновационной деятельности отсутствовали. Обучение сотрудников работе с инновациями, начиная от генерации идей до коммерциализации не проводилось. Это приводило к тому, что многие идеи не доходили до реализации. В дополнение к этому компании были свойственны некоторые особенности организационной структуры, регулирования бизнес-процессов, а также внутренней культуры. Все это послужило препятствием для того, чтобы сотрудники «захотели и оказались способны» обеспечить результат. Что делать, чтобы избежать проблем с достижением поставленных целей? Шаг 1. Уточнить стратегию компании, каскадрировав ее до уровня операционных показателей. Важно определить не только целевые значения общих показателей бизнеса (доля рынка, прибыль, выручка), но и показатели тактического уровня (доля покупок онлайн, индекс удовлетворенности клиентов, текучесть персонала и т. п.). Кроме того, недостаточно определить целевые рынки, конкурентные преимущества и ценностное предложение. Важно сформировать набор ключевых инициатив для достижения целевых ориентиров. Шаг 2. Определить для каждого показателя и инициативы так называемые «операционные компетенции» компании, от качества которых зависит успех реализации поставленной цели. Примеры таких компетенций для указанного выше примера — бизнес-планирование и целеполагание, ресурсное планирование, коммерциализация инноваций, управление мотивацией персонала, управление обучением и развитием персонала, управление связями с общественностью и др.  Шаг 3. Определить требования к каждой компетенции — как должна «выглядеть» каждая компетенция, чтобы не создавать ограничения, а способствовать достижению цели. Пример частного требования к компетенции «бизнес-планирование и целеполагание» — при планировании учитываются цели, устанавливаемые подразделениям как на их основную, так и на инновационную деятельность. Важно, чтобы каждая компетенция рассматривалась комплексно — требования должны предъявляться не только к принципам и процессам, но и к персоналу, и к используемым в данной области технологиям. Шаг 4. Оценить соответствие текущего состояния каждой компетенции целевому состоянию. Шаг 5. Разработать план мероприятий по корректировке текущего состояния «компетенций». Фактически этот план приведет к необходимой корректировки операционной модели. Шаг 6. Сопоставить по срокам и ресурсам план по реализации стратегии с планом мероприятий по совершенствованию операционной модели. Для дополнительной иллюстрации можно привести еще один пример. Крупный коммерческий банк поставил амбициозные цели по ускорению вывода новых продуктов на рынок, показатель Time-to-Market (срок вывода продукта на рынок) должен был сократиться в разы. Руководство банка осознало, что недостаточно просто поставить такую цель подразделению по разработке продуктов. Было принято решение внести ряд изменений в операционную модель, от оптимизации процесса разработки продуктов и использования гибких технологий разработки (прежде всего, Scrum), до изменения подхода к бюджетированию и корректировки профиля подбираемых в банк кандидатов. В заключение хочу подчеркнуть — для решения этой задачи не нужно создание отдельного подразделения, масштабное описание бизнес-процессов, рисование десятков презентаций и т.п. Фактически для реализации этого нужно только два условия — искреннее желание хорошо подготовить и продумать в деталях «план наступления» и небольшие инвестиции времени. Диагностику можно выполнить в формате серии рабочих сессий. На сессиях должны собраться сотрудники разных подразделений и обсудить цели по каждому направлению бизнеса. Результатом сессий и станет перечень потенциальных рисков и ограничений, а также требования к ключевым для реализации целей элементам бизнес-модели («компетенциям»). Останется только реализовать план по их изменению. Но это уже совсем другая история. Forbes.ru Алексей Суханов Forbes Contributor

Облигации российских компаний, подешевевшие из-за санкций, — хорошая возможность для покупки. Однако за повышенную премию придется взять на себя риск не только дефолта, но и заморозки таких активов Введение санкций со стороны США в отношении ряда российских компаний и физический лиц 6 апреля 2018 года вызвало достаточно сильную реакцию на российском долговом рынке. Волнение даже было чрезмерным и не совсем обоснованным. Оставив в стороне главного фигуранта «черного списка» Олега Дерипаску и его UC Rusal, санкции в отношении которого действительно могут нарушить прописанный механизм выплат по обращающимся долговым бумагам, стоит обратить внимание на других крупных игроков российского металлургического сектора. Отделяя зерна от плевел Начнем с «Норильского никеля» — крупнейшей российской горно-металлургической компании, мирового лидера по производству никеля и палладия. Без детального погружения в финансовую отчетность компании стоит обратить внимание на два показателя, которые помогут нам оценить риски ее дефолта.  Сейчас у компании обращаются на рынке пять выпусков евробондов на общую сумму чуть более $4 млрд. Cвободный денежный поток «Норникеля» только в 2018 году составит более $3 млрд. Помимо этого, денежные средства на счетах компании на конец прошлого года составили более $800 млн. Очевидно, что металлургический гигант на стал более опасным для кредиторов к 10 апреля, чем он был 6 апреля, но тем не менее доходность по его долларовым евробондам с погашением в 2022 году за несколько дней взлетела в 1,6 раза, с 4,3% годовых до 6,8% годовых.  Похожая участь постигла и других крупных российских компаний-экспортеров из добывающего сектора. Доходности по долларовым долгам компании «Полюс», например, достигали отметок 10% годовых, хотя весь 2017 год они составляли 3,2-4,0%. Стоит помнить, что это компания с самой низкой себестоимостью добычи золота и крупнейшими резервами в мире, у которой даже нет в этом году долгов к погашению. Плата за дискомфорт Стоит ли спешить покупать несправедливо подешевевшие активы? Судя по реакции рынка, таких смельчаков нашлось достаточно много. Не прошло и нескольких дней, как доходности отыграли обратно около 70% своего роста. Не так часто рынок делает инвесторам похожие подарки. Последний раз аналогичную картину можно было наблюдать в 2014-2015 годах, хотя в тот момент рисков было значительно больше, чем сейчас.  Но помимо премии за кредитный риск, которая, как видно из графиков, была нивелирована рынком, не стоит забывать о премии за дискомфорт, вызывающий хранение таких бумаг инвесторами. И тут речь идет о невозможности привлечь под их залог относительно дешевое зарубежное финансирование. Дело в том, что многие иностранные банки и депозитарии заморозили на счетах своих клиентов бумаги эмитентов, попавших под санкции, ожидая дальнейших разъяснений от своих комплаенс-департаментов. Одновременно с этим, угрожая полной блокировкой счета, банки и депозитарии начали требовать у инвесторов срочного избавления от санкционных бумаг, притом что продажа или вывод активов в другой депозитарий технически невозможны. Что же делать клиентам в таком случае? Вести переговоры. Причем разговаривать нужно не только с менеджером — куратором счета, а сразу c бэк-офисом, с комплаенс-службой, топ-менеджментом. При достаточном количестве аргументов и при наличии технической возможности принять эти бумаги на счет клиента в депозитарии, не подвластном действиям американских санкций, решение подобного вопроса занимает не более одной недели. «Каждое мгновение — это еще одна возможность», — говорил Габриэль Гарсия Маркес. Используйте открывающиеся возможности на рынке, чтобы увеличить доходность своего портфеля, но не забывайте про смежные риски, которые часто не очевидны с первого взгляда. Александр Просвиряков Forbes Contributor Forbes.ru

Пока офлайн-магазины стремятся завоевать дополнительную аудиторию в интернете, онлайн-магазины открывают точки присутствия в попытке захватить рынок офлайн-торговли Интернет-ретейл по всему миру отвоевывает аудиторию у офлайна. Как результат — закрытия магазинов и сетей, которые многие годы были вполне успешными. Для покупателя эта трансформация рынка проходит почти незаметно, он давно уже не выбирает между офлайн- и онлайн-магазинами, а хочет с удобством покупать везде. Экспансия новых технологий в ретейл ясно отражена в финансовой аналитике. По данным обзора Deloitte «Глобальные лидеры ретейла» за 2017 год, главный инноватор рынка американский Amazon продолжает теснить классических игроков, таких как Walmart, Best Buy. В 2000 году он занимал 186-е место среди 250 крупнейших по обороту ретейлеров. В прошлогоднем рейтинге Deloitte Amazon занимал уже 12-е место. В целом за 2017 год в США закрылось рекордное количество традиционных магазинов: к декабрю прекратили работу 6885 точек. В числе тех, кто оптимизирует сеть, — Macy’s, JCPenney, Sears/Kmart и множество магазинов одежды в торговых центрах.  Крупные ретейлеры инвестируют в онлайн- и цифровые технологии значительные средства. Удобство покупки как онлайн, так и офлайн — больше не приятный бонус к традиционному сервису, а необходимость. Лидер рейтинга Deloitte компания Wal-MartStores вкладывает миллиарды долларов в развитие интернет-продаж GroceryOnline и системы заказов с самовывозом, чтобы получить преимущество перед тем же Amazon. В свою очередь, Amazon запускает проект AmazonGo (магазин без касс и очередей), чтобы нащупать новый формат розницы для дальнейшего развития. Постепенно граница между офлайн- и онлайн-ретейлом стирается. Итальянский философ Лучиано Флориди, автор концепции философии информации, даже предложил новый термин для этого явления — «онлайф».  Поворот к омниканальности Покупатель — хозяин положения, он настроен приобретать и получать информацию повсюду. Поэтому сетевая проекция традиционного магазина — его сайт — из имиджевой витрины превращается в полноценную ретейл-площадку, активного участника продаж. В свою очередь, трансформируются и стратегии продвигаемых ретейлерами брендов. Их отношения с целевой аудиторией начинаются задолго до того, как покупатель переступит порог магазина, в то время как маркетинг в социальных медиа помогает эти отношения поддерживать. Эта модель соответствует сегодняшнему потребителю, который практически не расстается со своим смартфоном. Человек всегда может выйти в интернет и выбрать нужный товар, проанализировать информацию о нем, включая отзывы других людей, или сравнить цены разных магазинах. Все больше покупателей, даже находясь в традиционной торговой точке, предпочитают использовать свой смартфон, чтобы найти информацию о продукте, а частота покупок увеличивается в случае, если ретейлер переходит от мультиканальной модели продаж к омниканальной. Омниканальность — маркетинговый термин, обозначающий взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему с целью обеспечения бесшовной и непрерывной коммуникации с клиентом. Это объяснимо, ведь если освоить так называемое омниканальное поведение, то общаться с розничным магазином гораздо удобнее, а значит, и вероятность покупки растет. Дело за малым: вовлечь в такое поведение как можно больше потребителей. Перевооружение персонала В конце января этого года Amazon открыл в Сиэтле первый супермаркет без касс и продавцов. Входя в этот «магазин будущего», покупатели проходят через рамку наподобие турникета в метро и прикладывают к валидатору смартфон, на котором загружено приложение AmazonGo. Amazon не раскрывает подробностей работы системы, но утверждает, что она использует продвинутое компьютерное зрение и алгоритмы машинного обучения, благодаря чему камеры распознают каждый товар, а система добавляет его цену к общей стоимости покупки или же сбрасывает ее, если покупатель ставит товар назад. Общение лицом к лицу с продавцом требуется только в случае покупки алкоголя — чтобы подтвердить, что покупатель старше положенных по закону лет. В целом в ближайшие 10–20 лет в ретейле могут быть сокращены 80% рабочих мест, прогнозирует Карл Бенедикт Фрей, соруководитель программы Oxford Martin в сфере технологий и занятости. Произойдет это из-за автоматизации складской логистики и развития технологий самоуправляемых грузовых автомобилей. Сильнее всего такие изменения ударят по работникам с низким уровнем квалификации, занятым на торговых площадях и на складах, то есть по тем, кто не взаимодействуют с покупателями напрямую. Однако и позиция продавца в традиционном магазине должна пройти через цифровые модификации. В частности, ему будет нужна оперативная электронная информация, которая позволит быстро рассказать клиенту о товаре и его наличии в нужном размере, порекомендовать альтернативы, если продукта нет, или помочь заказать его по интернету. Также продавец эпохи онлайфа должен будет уметь эффективно взаимодействовать с технологиями умного магазина, которые все сильнее захватывают традиционный ретейл. Умный магазин AmazonGo первым воплотил в жизнь концепт умного магазина. Но спектр подключаемых устройств на уже работающих по миру площадках может варьироваться от сенсоров на полках, POS-терминалов и камер до сенсоров в примерочных непродовольственных ретейлеров. В целом инструментарий умного магазина можно применять для различных задач. Например, Bluetooth-маяки и Wi-Fi на смартфонах позволяют отслеживать покупательское поведение и оптимизировать торговое пространство, технологии бесконтактных платежей на базе NFC — расплачиваться за покупки, не доставая кредитных карт.   Из наиболее привлекательных для аудитории новшеств последнего времени можно вспомнить реализуемую Mango программу развертывания цифровых примерочных в крупнейших магазинах компании по всему миру. Здесь покупатели могут посмотреть размеры и цвета одежды на экране, который имеет два режима: дисплей и зеркало. Сканеры штрих-кодов или RFID-метки помогут потребителю напрямую связаться с персоналом и получить необходимую консультацию, посоветовать аксессуары к образу или полностью изменить образ. Интересно, что применяемая в новинке система JogoRoom сочетает концепцию цифровой примерки одежды с аналитическими системами ретейлеров, в том числе с управлением складскими запасами. Она также предлагает услуги по управлению торговыми точками. Специалисты магазина получают информацию о запросах клиентов в режиме реального времени на умные часы или планшеты. Омникальность по-русски Понимая глобальные тренды, крупнейшие российские ретейлеры инвестируют в новые технологии. При этом можно без ложной скромности сказать, что российская индустрия розничной торговли, в своем становлении перескочившая сразу несколько исторических этапов, находится в авангарде технологического развития. Например, цифровизацией персонала занялась сеть «Лента». В семи новых супермаркетах вместе с обычными сотрудниками на работу выходили роботы Promobot. Пока это крупнейшее внедрение сервисных роботов в мире. В российских сетях Adidas и Reebok внедрена технология RFID по всему логистическому контуру. Размещение антенн RFID-считывателей во всех контрольных точках торгового зала позволяет следить за движением товара по RFID-меткам, встроенным в бирки. Благодаря собранным с них данным можно понять, какие позиции покупатели примеряют чаще всего, с каких полок берут, куда возвращают, и за счет этого оптимизировать выкладку и простимулировать покупателя на совершение спонтанных или импульсивных покупок. Таким образом, ретейлеры активно изучают своих клиентов. Те, кто будут лучше всего знать своих клиентов, — будут успешнее в конкурентном окружении за счет роста продаж и сокращения себестоимости маркетинга. Удачные кейсы по использованию предиктивной аналитики (когда ретейлеры анализируют поведение участника программы лояльности во время предыдущих покупок, чтобы иметь возможность сделать ему персональное предложение) существуют, например, у ювелирной сети «Адамас», у магазинов LEGO и других. Недавно в пяти магазинах Nike, которыми управляет Inventive Retail Group, был запущен пилотный проект, направленный на улучшение обслуживания клиента и повышение эффективности продавцов. Мобильный помощник с предустановленным цифровым решением, который на планшетах имеет возможность использовать продавец, дает быстрый доступ к любому продукту с помощью сканера штрихкода, предоставляет информацию по размерному ряду и остаткам не только в магазине, но и по всей сети, а также дает готовые луки с выбранным товаром, что позволяет предоставить клиенту более продвинутый сервис по выбору комплектов для занятий спортом, а значит, увеличить конверсию в магазине. Подобный проект с успехом был реализован в нескольких западных сетях. Розница без людей Может показаться, что вектор развития розничной торговли нацелен на полную автоматизацию процессов и радикальное сокращение задействованной в них рабочей силы. Однако подобный взгляд был бы существенным упрощением проблемы. Трансформация рынка происходит под воздействием ряда фундаментальных факторов, ключевые из которых — повышение информационной прозрачности и развитие логистических механизмов доставки товаров до конечного потребителя. Действие этих факторов приводит к радикальному повышению конкурентного давления, с одной стороны, и существенному усложнению бизнес-процессов логистики и маркетинга, с другой. В результате обострения конкуренции мы наблюдаем своеобразную поляризацию ретейла: посредственные форматы оказываются обреченными на вымирание, неоспоримое же преимущество получают огромные компании широкого профиля, предоставляющие покупателю лучшие цены за счет высочайшей операционной эффективности, и компании, специализирующиеся на удовлетворении потребностей узкой группы покупателей с максимально возможным уровнем сервиса. Иными словами, в обозримом будущем мы окажемся в мире огромных автоматизированных гипермаркетов и роскошных бутиков, где, безусловно, роль торгового персонала будет по-прежнему определяющей. Тихон Смыков Forbes Contributor Forbes.ru