Блогов: 6
  • Каждый Новый год многие из нас в очередной раз обещают себе похудеть, выучить иностранный язык или заработать миллион. Но к середине февраля уже забывают о поставленной перед собой цели. Чтобы осуществить задуманное, нужно переложить бизнес-практики на личную жизнь - Forbes. Пришло время подводить итоги уходящего года и строить планы на новый. А как подводить эти итоги, если большинство из нас уже и не помнят, что обещали себе за праздничным столом. А те, кто смутно помнит, уж лучше бы забыли и не портили себе настроение нулевым прогрессом. Рассмотрим, как принципы классического проектного менеджмента помогут материализоваться новогоднему волшебству. Новогодняя клятва Новый год традиционно ассоциируется с обновлением: календарного года, финансового цикла (для тех, кто закрывает финансовый год 31 декабря), ну и, конечно, жизненного отрезка длинною в 365(6) дней. Это время, когда принято ставить цели и в очередной раз обещать себе похудеть, сдать на права, заработать миллион, записаться в спортзал (выбрать актуальное из списка) и прочее. Другое дело, что большая часть новогодних клятв нарушается или забывается уже ко второй неделе февраля. В бизнес-среде такое колоссальное невыполнение плана обернулось бы для большинства из нас в лучшем случае потерей премии. А по факту беспощадно бьет по нашей самооценке. Так как же, говоря деловым языком, оптимизировать процесс не только постановки, но и выполнения новогодних обещаний? Сделать так, чтобы в конце года был повод похвалить себя и отметить достижение запланированных под бой курантов не только рабочих, но и личных целей? К данной задаче необходимо подойти именно с деловой стороны и взять на вооружение бизнес-практики, которыми мы пользуемся в повседневной профессиональной деятельности. Формируем задачу Своему подчиненному вы вряд ли поставите задачу в форме «хочу, чтобы наш отдел в этом году заработал много прибыли, и чем больше, тем лучше». Так почему же себе мы обещаем, что в следующем году мы заведем «много» новых друзей, купим «большой» дом, потеряем «приличное» количество килограммов и будем получать «хорошую» зарплату. Грамотно сформулированная цель — это цель наполовину достигнутая. Или, цитируя классику отечественной мультипликации: «Как корабль назовешь, так он и поплывет». Поэтому необходимо внести конкретику в постановку цели и выразить ее: в рублях, килограммах, метрах (в зависимости от природы запроса), дабы с ходу не внести свой посильный вклад в плачевную февральскую статистику, о которой говорилось выше. Оценить ресурсы Ни один толковый менеджер не надеется на новогоднюю фею при планировании ресурсной составляющей проекта. Еще на предпроектной стадии ведется кропотливая работа по оценке необходимых ресурсов и их распределении во времени. Так и с новогодними желаниями: не кривя душой, следует реалистично оценить, хватит ли у вас личного резерва на исполнение вашего же желания. При этом резерв может принимать различные форматы: время, деньги и энергия. Разделить на этапы Таймлайн: выделить себе целый год на достижение Новогодней цели — это щедро по отношению к себе и смертельно по отношению к цели. И тут опять далеко ходить не надо — достаточно заимствовать классический маневр из консалтинговой индустрии: разделение глобальной задачи на мелкие этапы, выполнение которых можно оценивать еженедельно или ежемесячно. Такой подход позволяет последовательно продвигаться мелкими шажками к большому намеченному результату и при необходимости по ходу дела вносить необходимые корректировки в стратегию. К тому же в психологии есть понятие «маленькие победы», когда успешное завершение одной, пусть и небольшой задачи является положительным стимулятором для нашей самооценки и катализатором для дальнейшего прогресса в рамках проекта. Ну и наконец большинство из нас — прокрастинаторы со стажем, и неудивительно, что в основном пик рабочего ажиотажа приходится именно на последние пару недель квартала. Поэтому при отсутствии промежуточных этапов в течение года мы просто рискуем подзабыть к последней неделе уходящего года, а что же мы, собственно, загадали в самом его начале. Мотивационная система Разработка эффективной мотивационной системы — это, пожалуй, ключевая задача из всех перечисленных выше. Перспектива потерянных 20 кг или заработанных 20 миллионов к концу года, конечно же, привлекательна, но уж очень далека. Тут появляется риск не только забыть, что вы там загадывали, к концу года, но и впасть в философские рассуждения «а зачем оно мне» в середине его. В бизнес-среде в борьбе с такими упадническими настроениями в ход идут промежуточные мотивационные «плюшки», например, квартальные премии, которые держат сотрудников в тонусе. В отношении же новогодних обещаний можно внедрить систему поощрения себя за промежуточные победы. Главное, чтобы такие чествования не свели на нет эти же победы. Поэтому не стоит отмечать потерю лишних килограммов поеданием торта «Наполеон», а подвижки в стремлении накопить на квартиру — банкетом на «энное» количество персон. Новый год — это время, когда всем нам хочется верить в сказку. Можно оставить свои желания на волю чуда и волшебства. А можно подстраховаться и снизить риски сказки не стать былью посредством применения хорошо проверенных приемов проектного менеджмента. Forbes - Валентина Рябова
    1836 Автор Юрий Крылов
  • Каждый Новый год многие из нас в очередной раз обещают себе похудеть, выучить иностранный язык или заработать миллион. Но к середине февраля уже забывают о поставленной перед собой цели. Чтобы осуществить задуманное, нужно переложить бизнес-практики на личную жизнь - Forbes. Пришло время подводить итоги уходящего года и строить планы на новый. А как подводить эти итоги, если большинство из нас уже и не помнят, что обещали себе за праздничным столом. А те, кто смутно помнит, уж лучше бы забыли и не портили себе настроение нулевым прогрессом. Рассмотрим, как принципы классического проектного менеджмента помогут материализоваться новогоднему волшебству. Новогодняя клятва Новый год традиционно ассоциируется с обновлением: календарного года, финансового цикла (для тех, кто закрывает финансовый год 31 декабря), ну и, конечно, жизненного отрезка длинною в 365(6) дней. Это время, когда принято ставить цели и в очередной раз обещать себе похудеть, сдать на права, заработать миллион, записаться в спортзал (выбрать актуальное из списка) и прочее. Другое дело, что большая часть новогодних клятв нарушается или забывается уже ко второй неделе февраля. В бизнес-среде такое колоссальное невыполнение плана обернулось бы для большинства из нас в лучшем случае потерей премии. А по факту беспощадно бьет по нашей самооценке. Так как же, говоря деловым языком, оптимизировать процесс не только постановки, но и выполнения новогодних обещаний? Сделать так, чтобы в конце года был повод похвалить себя и отметить достижение запланированных под бой курантов не только рабочих, но и личных целей? К данной задаче необходимо подойти именно с деловой стороны и взять на вооружение бизнес-практики, которыми мы пользуемся в повседневной профессиональной деятельности. Формируем задачу Своему подчиненному вы вряд ли поставите задачу в форме «хочу, чтобы наш отдел в этом году заработал много прибыли, и чем больше, тем лучше». Так почему же себе мы обещаем, что в следующем году мы заведем «много» новых друзей, купим «большой» дом, потеряем «приличное» количество килограммов и будем получать «хорошую» зарплату. Грамотно сформулированная цель — это цель наполовину достигнутая. Или, цитируя классику отечественной мультипликации: «Как корабль назовешь, так он и поплывет». Поэтому необходимо внести конкретику в постановку цели и выразить ее: в рублях, килограммах, метрах (в зависимости от природы запроса), дабы с ходу не внести свой посильный вклад в плачевную февральскую статистику, о которой говорилось выше. Оценить ресурсы Ни один толковый менеджер не надеется на новогоднюю фею при планировании ресурсной составляющей проекта. Еще на предпроектной стадии ведется кропотливая работа по оценке необходимых ресурсов и их распределении во времени. Так и с новогодними желаниями: не кривя душой, следует реалистично оценить, хватит ли у вас личного резерва на исполнение вашего же желания. При этом резерв может принимать различные форматы: время, деньги и энергия. Разделить на этапы Таймлайн: выделить себе целый год на достижение Новогодней цели — это щедро по отношению к себе и смертельно по отношению к цели. И тут опять далеко ходить не надо — достаточно заимствовать классический маневр из консалтинговой индустрии: разделение глобальной задачи на мелкие этапы, выполнение которых можно оценивать еженедельно или ежемесячно. Такой подход позволяет последовательно продвигаться мелкими шажками к большому намеченному результату и при необходимости по ходу дела вносить необходимые корректировки в стратегию. К тому же в психологии есть понятие «маленькие победы», когда успешное завершение одной, пусть и небольшой задачи является положительным стимулятором для нашей самооценки и катализатором для дальнейшего прогресса в рамках проекта. Ну и наконец большинство из нас — прокрастинаторы со стажем, и неудивительно, что в основном пик рабочего ажиотажа приходится именно на последние пару недель квартала. Поэтому при отсутствии промежуточных этапов в течение года мы просто рискуем подзабыть к последней неделе уходящего года, а что же мы, собственно, загадали в самом его начале. Мотивационная система Разработка эффективной мотивационной системы — это, пожалуй, ключевая задача из всех перечисленных выше. Перспектива потерянных 20 кг или заработанных 20 миллионов к концу года, конечно же, привлекательна, но уж очень далека. Тут появляется риск не только забыть, что вы там загадывали, к концу года, но и впасть в философские рассуждения «а зачем оно мне» в середине его. В бизнес-среде в борьбе с такими упадническими настроениями в ход идут промежуточные мотивационные «плюшки», например, квартальные премии, которые держат сотрудников в тонусе. В отношении же новогодних обещаний можно внедрить систему поощрения себя за промежуточные победы. Главное, чтобы такие чествования не свели на нет эти же победы. Поэтому не стоит отмечать потерю лишних килограммов поеданием торта «Наполеон», а подвижки в стремлении накопить на квартиру — банкетом на «энное» количество персон. Новый год — это время, когда всем нам хочется верить в сказку. Можно оставить свои желания на волю чуда и волшебства. А можно подстраховаться и снизить риски сказки не стать былью посредством применения хорошо проверенных приемов проектного менеджмента. Forbes - Валентина Рябова
    Янв. 06, 2019 1836
  • Вместо банкетов и спартакиад компании устраивают тимбилдинги в формате рэп-баттлов и видеоигрForbesФормат корпоративных мероприятий начал меняться несколько лет назад. Работодатели все чаще стали организовывать для сотрудников интеллектуальные игры, спортивные состязания и другие развивающие командные активности. Привычное понимание тимбилдинга модернизируется. Можно выделить несколько основных трендов индустрии, зародившихся в прошлом году, которые будут актуальны в будущем. Фокус на персонализацию Индивидуальный подход к каждому сотруднику автоматически повышает лояльность к компании-работодателю. Особенно это касается огромных корпораций и холдингов, которые организовывают встречи филиалов из разных городов и стран. Например, если это формат обучающего интенсива или многодневной нетворкинг-конференции, то никак не обойтись без регистрации. Компания по распознаванию лиц Zenus Biometrics в Сан-Франциско сделала регистрацию участников более технологичной: посетители могут просто подойти к камере и быть мгновенно распознанными. Их имя появится, и они смогут попасть на мероприятие без необходимости распечатки билетов или штрих-кодов. Персонализированный подход можно использовать в формате самого корпоратива — сплотить команду, используя индивидуальные навыки и сильные стороны коллег для достижения общей цели. Например, для сотрудников компаний Coca Cola и Chrysler организовали специальные квест-комнаты (Escape Room: Jewel Heist). В них команды искали скрытые подсказки для решения головоломок с учетом навыков каждого участника (от рисования и игры в футбол до нестандартного и логического мышления). Нетворкинг — одна из причин, по которой сотрудники ждут корпоративных мероприятий. Это возможность неформально пообщаться с коллегами из разных отделов для выстраивания эффективной бизнес-коммуникации, а также адаптации новых членов команды. Для этого отлично подойдут платформы, такие как Grip, например, которые используют искусственный интеллект, чтобы помочь участнику определиться с наиболее интересными для него людьми. Социальная ответственность как часть корпоративной культуры Большинство компаний понимают, что тимбилдинг не обязательно проводить ради собственного удовольствия. Современные управленцы нацелены придать своему бизнесу социальную и общественную значимость. Например, H&M, Cisco и Pfizer проводили командные соревнования по созданию велосипедов для нуждающихся детей. Сотрудников объединили в группу и дали возможность проявить творческий подход. Все созданные велосипеды отдали на благотворительность. А в компании Bayer сотрудники не ограничиваются корпоративными волонтерскими выездами, но также активно реализуют собственные благотворительные инициативы. Для поддержки таких проектов в компании есть программа «Role Model: стань образцом для подражания», в рамках которой сотрудники могут получить финансирование в размере до € 5 000 для реализации своего проекта, направленного на улучшение условий жизни в местном сообществе. Геймификация и реалити-шоу для командообразования Геймификация — это процесс встраивания прогрессивной системы вознаграждения в обучение по тому же принципу, что есть в современных видеоиграх. Например, IT-компания DataArt разработала внутрикорпоративную валюту TYPs — Thank You Points. Используется она как способ поблагодарить коллегу, когда слов недостаточно. «Типсы» учитываются при пересмотре зарплат, также на них можно приобрести товары во внутреннем онлайн-магазине. К примеру, РЖД проводит деловую игру «Мой путь в РЖД», которая моделирует перевозочный процесс. Участники делятся на пять блоков: пассажирские и грузовые перевозки, локомотивы, управление движением, инфраструктура. Командная работа помогает новичкам узнать больше о компании, ее деятельности, и понять важность взаимодействия между отделениями. Еще один формат, который используют для корпоративного тимбилдинга, — создание реалити-шоу по специально разработанному сценарию. Например, в США для сотрудников McDonald`s, Microsoft и Philips проводили тимбилдинг, основанный на популярном американском телешоу «Минута на победу» (Minute To Win), в рамках него устроили несколько серий 60-ти секундных испытаний. Нестандартный формат — челленджи, баттлы и интеллектуальные игры В 2017 году AB InBev приняла участие в 100-дневной акции Global Challenge владельца корпорации Virgin Ричарда Брэнсона. В течение этих 100 дней сотрудники AB InBev и еще 1500 компаний в 185 странах мира соревновались в здоровом образе жизни. А для Microsoft, ВТБ и Epam Systems компания по организации квизов «МозгоБойня» создавала интеллектуальные корпоративные игры. В 2017 году Россию накрыла волна популярности рэп-баттлов, которые легли в основу нового формата проведения корпоративов. Подобным образом корпоратив провели в автомобильной компании Renault. Правда, в рэп-баттле участвовали не сами сотрудники, а привлеченные актеры, которые олицетворяли модели автомобилей и их потенциальных владельцев. А компания Circle K Russia провела баттл в спортивном формате для сотрудников АЗС. Forbes - Тимур Кузьмин
    1827 Автор Юрий Крылов
  • Вместо банкетов и спартакиад компании устраивают тимбилдинги в формате рэп-баттлов и видеоигрForbesФормат корпоративных мероприятий начал меняться несколько лет назад. Работодатели все чаще стали организовывать для сотрудников интеллектуальные игры, спортивные состязания и другие развивающие командные активности. Привычное понимание тимбилдинга модернизируется. Можно выделить несколько основных трендов индустрии, зародившихся в прошлом году, которые будут актуальны в будущем. Фокус на персонализацию Индивидуальный подход к каждому сотруднику автоматически повышает лояльность к компании-работодателю. Особенно это касается огромных корпораций и холдингов, которые организовывают встречи филиалов из разных городов и стран. Например, если это формат обучающего интенсива или многодневной нетворкинг-конференции, то никак не обойтись без регистрации. Компания по распознаванию лиц Zenus Biometrics в Сан-Франциско сделала регистрацию участников более технологичной: посетители могут просто подойти к камере и быть мгновенно распознанными. Их имя появится, и они смогут попасть на мероприятие без необходимости распечатки билетов или штрих-кодов. Персонализированный подход можно использовать в формате самого корпоратива — сплотить команду, используя индивидуальные навыки и сильные стороны коллег для достижения общей цели. Например, для сотрудников компаний Coca Cola и Chrysler организовали специальные квест-комнаты (Escape Room: Jewel Heist). В них команды искали скрытые подсказки для решения головоломок с учетом навыков каждого участника (от рисования и игры в футбол до нестандартного и логического мышления). Нетворкинг — одна из причин, по которой сотрудники ждут корпоративных мероприятий. Это возможность неформально пообщаться с коллегами из разных отделов для выстраивания эффективной бизнес-коммуникации, а также адаптации новых членов команды. Для этого отлично подойдут платформы, такие как Grip, например, которые используют искусственный интеллект, чтобы помочь участнику определиться с наиболее интересными для него людьми. Социальная ответственность как часть корпоративной культуры Большинство компаний понимают, что тимбилдинг не обязательно проводить ради собственного удовольствия. Современные управленцы нацелены придать своему бизнесу социальную и общественную значимость. Например, H&M, Cisco и Pfizer проводили командные соревнования по созданию велосипедов для нуждающихся детей. Сотрудников объединили в группу и дали возможность проявить творческий подход. Все созданные велосипеды отдали на благотворительность. А в компании Bayer сотрудники не ограничиваются корпоративными волонтерскими выездами, но также активно реализуют собственные благотворительные инициативы. Для поддержки таких проектов в компании есть программа «Role Model: стань образцом для подражания», в рамках которой сотрудники могут получить финансирование в размере до € 5 000 для реализации своего проекта, направленного на улучшение условий жизни в местном сообществе. Геймификация и реалити-шоу для командообразования Геймификация — это процесс встраивания прогрессивной системы вознаграждения в обучение по тому же принципу, что есть в современных видеоиграх. Например, IT-компания DataArt разработала внутрикорпоративную валюту TYPs — Thank You Points. Используется она как способ поблагодарить коллегу, когда слов недостаточно. «Типсы» учитываются при пересмотре зарплат, также на них можно приобрести товары во внутреннем онлайн-магазине. К примеру, РЖД проводит деловую игру «Мой путь в РЖД», которая моделирует перевозочный процесс. Участники делятся на пять блоков: пассажирские и грузовые перевозки, локомотивы, управление движением, инфраструктура. Командная работа помогает новичкам узнать больше о компании, ее деятельности, и понять важность взаимодействия между отделениями. Еще один формат, который используют для корпоративного тимбилдинга, — создание реалити-шоу по специально разработанному сценарию. Например, в США для сотрудников McDonald`s, Microsoft и Philips проводили тимбилдинг, основанный на популярном американском телешоу «Минута на победу» (Minute To Win), в рамках него устроили несколько серий 60-ти секундных испытаний. Нестандартный формат — челленджи, баттлы и интеллектуальные игры В 2017 году AB InBev приняла участие в 100-дневной акции Global Challenge владельца корпорации Virgin Ричарда Брэнсона. В течение этих 100 дней сотрудники AB InBev и еще 1500 компаний в 185 странах мира соревновались в здоровом образе жизни. А для Microsoft, ВТБ и Epam Systems компания по организации квизов «МозгоБойня» создавала интеллектуальные корпоративные игры. В 2017 году Россию накрыла волна популярности рэп-баттлов, которые легли в основу нового формата проведения корпоративов. Подобным образом корпоратив провели в автомобильной компании Renault. Правда, в рэп-баттле участвовали не сами сотрудники, а привлеченные актеры, которые олицетворяли модели автомобилей и их потенциальных владельцев. А компания Circle K Russia провела баттл в спортивном формате для сотрудников АЗС. Forbes - Тимур Кузьмин
    Янв. 06, 2019 1827
  • Шесть долгосрочных трендов, которые меняют рынок малого бизнеса в России Малый бизнес — самая уязвимая и в то же время живучая категория. В России более 2 млн индивидуальных предпринимателей, которые бесконечно открывают, закрывают, перезапускают свой бизнес. При этом с каждым новым игроком что-то меняется. Представьте себе, только за 10 лет (с 2008 года) случилось два кризиса. Как за это время эволюционировал малый бизнес в России? Доверие к облаку Доверие к облачным сервисам за последние десять лет действительно выросло. Если в 2008 году приходилось рассказывать о том, что это такое и как работает, то спустя пять лет предприниматели уже не задавали подобных вопросов, хотя продолжали панически бояться отдавать облачному провайдеру свои данные. На любом семинаре или конференции первым вопросом всегда было: «А что будет с моими данными, если я буду хранить их у вас? А вы точно не отправите их в налоговую?» Больше года подобной реакции уже не встретишь: с распространением облачных B2C-сервисов типа Dropbox люди уже привыкли хранить информацию на чужих серверах. Но самое главное сделало государство — онлайн-кассы и так передают все данные о продажах в облако ФНС. Опасаться того, что какой-то облачный сервис сольет данные госорганам, уже бессмысленно.  Платное ПО Многие пользователи смирились с тем, что за ПО надо платить. Десять лет назад в среде малого бизнеса покупка лицензий считалась расточительством, доступным только большим компаниям. Крупные разработчики ПО охотились за нелегальными копиями, изымались компьютеры с нелицензионным софтом, проходили резонансные судебные дела. Сейчас эта история во многом забыта. Здесь тоже произошел переход от консьюмерских платных сервисов (музыка, фильмы, игры) к платным сервисам для бизнеса. Пока российский ИТ-рынок в целом стагнирует, облачные услуги растут на 30-40% в год и добрались, по разным оценкам, до годового объема 20-25 млрд рублей.  Грамотные люди Предприниматели стали более образованными. Часто они уже знают, что нужно собирать клиентскую базу и думать, как расшевелить ее, стимулируя покупателей делать повторные покупки. Некоторые даже слышали о метрике «ценность клиента». Для сбора контактов все чаще используют системы лояльности. Для работы с клиентской базой — системы CRM, этот термин стал вполне привычным для наших предпринимателей. 10 лет назад бонусами, скидками, акциями и рассылками пользовались в основном большие сетевые магазины. Сейчас малый бизнес хочет «все, как у больших». Банк в помощь От банков предприниматели теперь получают не только кредиты и расчетный счет. Тенденция последних пяти лет — почти все, что нужно для ведения бизнеса, можно получить именно в банке: сервис регистрации в ФНС, конструктор сайтов, бухгалтерию, учетную систему, CRM. Такая система одного окна удобна для клиента и помогает банку отстроиться от конкурентов (хотя такие возможности уже почти стали стандартом в банках для бизнеса). Возможно, многие индивидуальные предприниматели еще долго не узнали бы про новые ИТ-инструменты, если бы не зашли в банк открыть счет или получить кредит. Бизнес и хайп У небольших магазинов хорошо получается заработать на модной теме. За последние несколько лет мы видели уже несколько трендов: говорящие хомяки, крафтовое пиво, вейпы, кофейни, спиннеры. На волне хайпа в день открываются десятки новых интернет- и розничных магазинов в одной и той же нише. Через некоторое время популярность «сдувается», и магазины начинают закрываться. У малого бизнеса очень высокая смертность, но и открывается он быстро и часто. Практика показывает, что предсказанного спада у офлайновой розницы из-за ее вытеснения онлайн-магазинами не произошло. В интернете появился новый тренд, пошумел, перестал быть модным. После в нише началась жесткая конкуренция между открывшимися интернет-магазинами, и интернет-магазины закрываются. Интерес аудитории переходит в офлайн, и еще пару лет более консервативные покупатели создают спрос в своих локальных офлайновых магазинах. Показательный пример из 2000-х годов — распространение франшиз. Если раньше франшиза ассоциировалась только с большими сетями, то теперь по этой модели успешно работают небольшие бренды. Малый бизнес со своей стороны принял этот формат и успешно подключается к нему. Все смешалось После многих лет разговоров омниканальность (как и облака) пришла в реальный бизнес. Десять лет назад было очень просто разделить онлайн- и офлайн-торговлю: если у магазина был продающий сайт, это был интернет-магазин, нет — традиционный магазин (или так называемый brick and mortar store). Сейчас все смешалось. Небольшая офлайновая розница открывает продающие сайты, а интернет-магазины — деморумы и офлайновые торговые точки. Более того, за последние годы появились принципиально новые каналы продаж — Instagram, Youtube, группы ВКонтакте, которые активно используют и онлайн- и офлайн-торговцы, а малый бизнес массово становится омниканальным.  Скорость изменений в нашем малом бизнесе сильно увеличилась за последние несколько лет. Причин тому несколько: технологические (быстрый и доступный интернет, облачные сервисы, распространение смартфонов и планшетов), законодательные (внедрение обязательных онлайн-касс и маркировки товаров) и образовательные (огромное количество обучающих мероприятий для небольшого бизнеса). На фоне стагнации или регресса в других областях экономики эта тенденция внушает осторожный оптимизм. Аскар Рахимбердиев Forbes Contributor Forbes.ru
  • Шесть долгосрочных трендов, которые меняют рынок малого бизнеса в России Малый бизнес — самая уязвимая и в то же время живучая категория. В России более 2 млн индивидуальных предпринимателей, которые бесконечно открывают, закрывают, перезапускают свой бизнес. При этом с каждым новым игроком что-то меняется. Представьте себе, только за 10 лет (с 2008 года) случилось два кризиса. Как за это время эволюционировал малый бизнес в России? Доверие к облаку Доверие к облачным сервисам за последние десять лет действительно выросло. Если в 2008 году приходилось рассказывать о том, что это такое и как работает, то спустя пять лет предприниматели уже не задавали подобных вопросов, хотя продолжали панически бояться отдавать облачному провайдеру свои данные. На любом семинаре или конференции первым вопросом всегда было: «А что будет с моими данными, если я буду хранить их у вас? А вы точно не отправите их в налоговую?» Больше года подобной реакции уже не встретишь: с распространением облачных B2C-сервисов типа Dropbox люди уже привыкли хранить информацию на чужих серверах. Но самое главное сделало государство — онлайн-кассы и так передают все данные о продажах в облако ФНС. Опасаться того, что какой-то облачный сервис сольет данные госорганам, уже бессмысленно.  Платное ПО Многие пользователи смирились с тем, что за ПО надо платить. Десять лет назад в среде малого бизнеса покупка лицензий считалась расточительством, доступным только большим компаниям. Крупные разработчики ПО охотились за нелегальными копиями, изымались компьютеры с нелицензионным софтом, проходили резонансные судебные дела. Сейчас эта история во многом забыта. Здесь тоже произошел переход от консьюмерских платных сервисов (музыка, фильмы, игры) к платным сервисам для бизнеса. Пока российский ИТ-рынок в целом стагнирует, облачные услуги растут на 30-40% в год и добрались, по разным оценкам, до годового объема 20-25 млрд рублей.  Грамотные люди Предприниматели стали более образованными. Часто они уже знают, что нужно собирать клиентскую базу и думать, как расшевелить ее, стимулируя покупателей делать повторные покупки. Некоторые даже слышали о метрике «ценность клиента». Для сбора контактов все чаще используют системы лояльности. Для работы с клиентской базой — системы CRM, этот термин стал вполне привычным для наших предпринимателей. 10 лет назад бонусами, скидками, акциями и рассылками пользовались в основном большие сетевые магазины. Сейчас малый бизнес хочет «все, как у больших». Банк в помощь От банков предприниматели теперь получают не только кредиты и расчетный счет. Тенденция последних пяти лет — почти все, что нужно для ведения бизнеса, можно получить именно в банке: сервис регистрации в ФНС, конструктор сайтов, бухгалтерию, учетную систему, CRM. Такая система одного окна удобна для клиента и помогает банку отстроиться от конкурентов (хотя такие возможности уже почти стали стандартом в банках для бизнеса). Возможно, многие индивидуальные предприниматели еще долго не узнали бы про новые ИТ-инструменты, если бы не зашли в банк открыть счет или получить кредит. Бизнес и хайп У небольших магазинов хорошо получается заработать на модной теме. За последние несколько лет мы видели уже несколько трендов: говорящие хомяки, крафтовое пиво, вейпы, кофейни, спиннеры. На волне хайпа в день открываются десятки новых интернет- и розничных магазинов в одной и той же нише. Через некоторое время популярность «сдувается», и магазины начинают закрываться. У малого бизнеса очень высокая смертность, но и открывается он быстро и часто. Практика показывает, что предсказанного спада у офлайновой розницы из-за ее вытеснения онлайн-магазинами не произошло. В интернете появился новый тренд, пошумел, перестал быть модным. После в нише началась жесткая конкуренция между открывшимися интернет-магазинами, и интернет-магазины закрываются. Интерес аудитории переходит в офлайн, и еще пару лет более консервативные покупатели создают спрос в своих локальных офлайновых магазинах. Показательный пример из 2000-х годов — распространение франшиз. Если раньше франшиза ассоциировалась только с большими сетями, то теперь по этой модели успешно работают небольшие бренды. Малый бизнес со своей стороны принял этот формат и успешно подключается к нему. Все смешалось После многих лет разговоров омниканальность (как и облака) пришла в реальный бизнес. Десять лет назад было очень просто разделить онлайн- и офлайн-торговлю: если у магазина был продающий сайт, это был интернет-магазин, нет — традиционный магазин (или так называемый brick and mortar store). Сейчас все смешалось. Небольшая офлайновая розница открывает продающие сайты, а интернет-магазины — деморумы и офлайновые торговые точки. Более того, за последние годы появились принципиально новые каналы продаж — Instagram, Youtube, группы ВКонтакте, которые активно используют и онлайн- и офлайн-торговцы, а малый бизнес массово становится омниканальным.  Скорость изменений в нашем малом бизнесе сильно увеличилась за последние несколько лет. Причин тому несколько: технологические (быстрый и доступный интернет, облачные сервисы, распространение смартфонов и планшетов), законодательные (внедрение обязательных онлайн-касс и маркировки товаров) и образовательные (огромное количество обучающих мероприятий для небольшого бизнеса). На фоне стагнации или регресса в других областях экономики эта тенденция внушает осторожный оптимизм. Аскар Рахимбердиев Forbes Contributor Forbes.ru
    Май 16, 2018 1078
  • Почему 100 лет назад рухнула ювелирная империя Карла Фаберже и как бренд Fabergé ушел от Виктора Вексельберга в Южную Африку — в расследовании Forbes Life Работы ювелирной фирмы Фаберже устойчиво растут в цене уже сто лет. Фаберже — идеальная арт-инвестиция с гарантированной высокой доходностью для долгосрочных и краткосрочных вложений. Последние 10 лет произведения искусства конца XIX — начала XX века пользуются ажиотажным спросом на аукционах и ярмарках. Но наследники знаменитой ювелирной фамилии не получают от продаж ничего. Что разрушило легендарную ювелирную фирму? Кому принадлежит всемирно известный бренд сегодня? Какой деловой интерес был у Виктора Вексельберга F 9, когда он купил коллекцию Фаберже у семьи Форбс и открыл пять лет назад музей в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге? Фаберже бежал. «Фаберже» остался Сентябрь 1918 года. Петроград. Все смешалось в доме на Большой Морской, 24. Его владелец — 72-летний придворный ювелир Карл Фаберже — со старшим сыном Евгением спешно собирают вещи. За окнами слышатся выстрелы, а в дверь непрерывно звонят: клиенты в панике несут Фаберже на хранение драгоценности. До публикации декрета ВЦИКа «Об отмене частной собственности на недвижимость в городах» остается несколько месяцев. Карл Фаберже не будет дожидаться прихода экспроприаторов. Владелец состояния в миллионы долларов бежит в Европу под видом курьера.   В Европе уже живут супруга, невестки, шесть внуков и сын Николай. Трое других сыновей, Агафон, Евгений и Александр, временно остаются в Петрограде, пытаясь спасти фирму от краха.   Однако бегство стало для Карла Фаберже не спасением, а трагедией. Он скитался по миру, а из большевистской России приходили страшные известия: дома, дача, магазины и мастерские разграблены, имущество и драгоценности похищены, среднего сына Агафона дважды арестовывали и сажали в тюрьму. Состояние семьи Фаберже таяло, а с ним — здоровье главы фирмы. Без своей фирмы Карл Фаберже смог прожить только два года. Не только яйца Сегодня известно порядка 250 000 предметов, созданных ювелирной фирмой Фаберже за 45 лет (1872–1917). Карл Фаберже был и художником, и геммологом, и реставратором. Но главный его талант — предпринимательский: Фаберже собрал вокруг себя лучших художников своего времени. В общей сложности у него работало 500 человек от продавцов до бухгалтеров. Это была огромная ювелирная империя, включающая мастерские, дизайн-студии, магазины и филиалы (в Москве с 1887 года, в Одессе с 1890 года, в Лондоне с 1903 года и в Киеве с 1905-го). Дом Фаберже производил бриллиантовые диадемы и портсигары, перстни и серьги, столовое серебро и иконные оклады. В мастерских Фаберже трудились и мастера-камнерезы, создававшие objets de fantaisie, фигурки животных и людей, выполненные из цельных кусков камня и в сложных техниках эмали и флорентийской мозаики. Магазин Фаберже в Санкт-Петербурге. 1910Getty Images Но сегодня говорим «Фаберже» — подразумеваем «яйца»: декоративные пасхальные яйца Фаберже создавал в промышленных количествах. Маленькие изящные яйца-брелоки различных фасонов и отделки, драгоценные кулоны, которые вешали на шею, на пояс, на броши, собирали в ожерелья. Князь Феликс Юсупов вспоминал, как «на балах яйца Фаберже десятками рассыпались по сверкающему паркетному полу». А по воспоминаниям москвичей, в 1950-е годы антикварный магазин на Арбате был буквально завален яйцами Фаберже. Фетишем ювелирные яйца сделала императорская семья. Первое яйцо с сюрпризом «Курочка» было заказано императором Александром III как пасхальный подарок императрице Марии Федоровне в 1885 году. Последнее доделанное (к 1917 году остались еще два незавершенных) императорское пасхальное яйцо — «Орден Святого Георгия», созданное в 1916 году из золота, серебра, кости, горного хрусталя. (И первое, и последнее яйца выставлены сейчас в Музее Фаберже в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге.) Императорскими называют яйца, подаренные российскими императорами Александром III и Николаем II своим супругам и матерям. На данный момент из 50 императорских яиц известно местонахождение лишь сорока трех. Помимо императорских фирма Фаберже делала и роскошные пасхальные яйца по заказам других значимых клиентов: купчихи Варвары Кельх (7 яиц), по одному пасхальному яйцу фирма Фаберже выполнила для князя Феликса Юсупова, герцогини Консуэло Мальборо, барона Ротшильда и нефтепромышленника Нобеля. Как Виктор Вексельберг купил лучшее частное собрание Фаберже 2018 год, Москва. На Петровке, 10, в нескольких шагах от дома, где до революции работал московский магазин Фаберже, открыт ювелирный бутик сети Louvre, один из двух магазинов, оставшийся от сети из 12 бутиков. В лучшие времена, несколько лет назад, когда флагманский бутик Louvre работал в отеле Ritz Carlton, там продавались изделия под брендом Fabergé. Владельцем сети Louvre тогда был коллекционер антиквариата, предприниматель Владимир Воронченко. Сегодня Воронченко — директор Музея Фаберже в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге, председатель правления фонда «Связь времен», основанного Виктором Вексельбергом в 2004 году после покупки крупнейшего в мире собрания Фаберже у семьи Форбс. Покупая предмет за предметом на протяжении 30 лет, Малкольм Форбс собрал лучшую коллекцию Фаберже. Ее ценность в том, что в ней представлены все направления ювелирного искусства Фаберже. Коронационное яйцо, 1897 годкультурно-исторический фонд «Связь времен». Музей Фаберже в Санкт-Петербурге После смерти Малкольма Форбса его сыновья решили продать собрание: сначала ушли 20 предметов, затем еще 70, а потом все, что от него осталось. Финальные торги коллекции Фаберже из собрания Малкольма Форбса на аукционе Sotheby’s в Нью-Йорке были назначены на 20–21 апреля 2004 года. Каждый коллекционер Фаберже счел своим долгом зарегистрироваться на этот аукцион. Однако за два месяца до торгов Sotheby’s объявил об их отмене. Причина — покупка всей коллекции российским бизнесменом Виктором Вексельбергом. Для аукционного дома с 250-летней историей событие неслыханное, как и для мирового аукционного рынка. «Это абсолютно исключительное решение», — признал президент и генеральный директор Sotheby’s Holdings Inc. Билл Рупрехт. Сумма покупки официально не объявлена, эксперты рынка говорят о $100–120 млн. В любом случае цена оказалась достаточной, чтобы убедить Sotheby’s отменить торги. Расставшись с миллионами долларов, Вексельберг приобрел более 200 предметов и стал обладателем самого значимого в мире собрания изделий Фаберже. И второй — после Музеев Московского Кремля — коллекции императорских пасхальных яиц. «Вексельберг спас хрестоматийную коллекцию музейного уровня от распыления, сохранив ее целостность», — рассказала Татьяна Мунтян, хранитель коллекции Фаберже Музеев Московского Кремля. Как и Малкольм Форбс, долгие годы бесплатно выставлявший в Нью-Йорке свое собрание, Виктор Вексельберг не спрятал сокровища. Девять лет коллекция путешествовала по музеям России и мира — от Музеев Московского Кремля до Музеев Ватикана и Национального музея Индии. Побывала в Нью-Йорке, Берлине, Риме, Монако, Дели, Дубровнике, итальянском Бари, разумеется, и в России — от Москвы до Ханты-Мансийска. В глубинке коллекция вызвала страшный ажиотаж. Пермские пенсионеры, желая попасть на выставку, чуть не сломали двери музея. Пять лет назад открылась постоянная экспозиция — Музей Фаберже в Петербурге, в специально перестроенном для этой цели Шуваловском дворце. Возможно, покупая коллекцию Форбса, Виктор Вексельберг руководствовался не только альтруистическими целями. В 2007 году из-за прав на товарный знак Fabergé перессорились владелец СУАЛа (Сибирско-Уральская алюминиевая компания позже стала частью «Русского алюминия») Виктор Вексельберг и бывший директор СУАЛа, южноафриканский бизнесмен Брайан Гилбертсон. Права на Fabergé Limited остались за Брайаном Гилбертом. Магазины Fabergé Limited открылись не тольков центре Лондона, но и по всему миру. А сеть российских ювелирных бутиков Louvre отказалась от дистрибуции украшений Fabergé. Как получилось, что права на Fabergé не принадлежат потомкам семьи Фаберже и переходят из рук в руки? Саквояж и шесть чемоданов с сокровищами Накануне бегства из Петрограда Карл Фаберже подстраховался — по крайней мере, он так думал. Свой большой дом с массивным фасадом, облицованным серо-розовым и красным гранитом, где семья Фаберже прожила 18 лет, Карл передал в бесплатную аренду швейцарской миссии. Это было разумно: в марте 1918 года советская власть издала декрет о защите собственности иностранцев. А в доме Фаберже хранились драгоценности семьи и клиентов. Сохранившаяся опись оценивает вещи в 1 603 614 рублей золотом в ценах 1917 года (по сегодняшнему курсу 825,6 млн рублей). Но об этом кроме Карла и Евгения Фаберже знал лишь кассир миссии по фамилии Циммерман. Драгоценности были упакованы в большой саквояж и помещены в блиндированную (бронированную) комнату с немецким сейф-лифтом «Арнхайм», самым надежным в мире. В этот же сейф Фаберже сложил и шесть чемоданов с семейными вещами. За хранение вещей в своем же доме Фаберже ежемесячно платил швейцарцам 1% от их стоимости и даже составил формальную расписку на сумму 100 000 рублей. Была и вторая расписка с перечнем драгоценностей и их эскизами, по которой можно и сейчас отслеживать вещи на антикварном рынке. В доме поселился швейцарский посол Эдуард Одье, что казалось Фаберже вполне надежной защитой. После тяжелого ранения Ленина и убийства главы СК Урицкого 30 августа 1918 года был объявлен красный террор. Фаберже бежал. А уже через месяц швейцарский посол распорядился перенести все свои чемоданы, а также вещи Фаберже, включая саквояж с драгоценностями, в посольство Норвегии, на Мойку, 42. На следующую же ночь все вещи и драгоценности Фаберже были украдены из норвежского посольства. Через две недели Швейцария разорвала дипломатические отношения с Советской Россией, и господин Одье благополучно отбыл на родину. Когда чекисты-экспроприаторы наконец дошли до дома Фаберже на Морской, единственное, что они оставили в целости и сохранности, — сейф-лифт «Арнхайм». Не смогли открыть. Сокровища из саквояжа Фаберже так и не нашлись. Но некоторые вещи иногда появляются на антикварном рынке (например, папиросник из двухцветного золота с сапфировой застежкой) — и тут же исчезают. Более 50 лет потомки семьи Фаберже добивались компенсации от швейцарских властей, но проиграли все иски и в 1970-х годах получили окончательный отказ. История с саквояжем стала лишь началом трагического крушения фирмы. Большевики изъяли все ценности из петроградского и московского магазинов, складов, мастерских и фабрик. В это же самое время антикварные рынки Европы были завалены вывезенными из России драгоценностями Фаберже и подделками под изделия фирмы. От продажи награбленного и вывезенного наследники не получили ни рубля. Ссоры в семье Фаберже, навет на сына Агафона Дела у Фаберже пошли неважно уже за несколько лет до революции. Годовой оборот фирмы составлял на пике ее деятельности более 1 млн золотых рублей. Первый ощутимый удар нанесла Первая мировая война. Упала выручка в Европе: в 1915 году пришлось закрыть магазин в Лондоне, работавший с 1903 года под руководством сына Николая. К началу революционных событий Карлу было уже за семьдесят, он устал и желал отойти от активного управления компанией. Старший Фаберже искал надежного партнера, на которого можно было возложить все вопросы управления. Почему не на сыновей? Николай постоянно жил в Лондоне, Александр — в Москве. Со средним, Агафоном, Карл рассорился и уволил его из фирмы. А в способности сына Евгения, похоже, верил мало. В итоге партнером Карла Фаберже стал Отто Бауэр, директор правления фирмы. За год до революции фирма была реорганизована в «Товарищество на паях «К. Фаберже». Бауэр получил от Карла Фаберже генеральную доверенность, по которой ему переходило ведение дел и право принятия решений. Отто Бауэр, в отличие от сыновей Карла Фаберже, пользовался полным доверием, и это стало роковой ошибкой ювелира. В 1922 году партнер Бауэр сообщил наследникам Фаберже, что ничего из их имущества отдать не может — «все отняли экспроприаторы». Семья Фаберже ему не поверила и сочла его вором. Активнее всех пытался вернуть имущество Евгений. И через бывшего министра юстиции Латвии добился ареста Бауэра. В тюрьме на допросе Бауэр сообщил, что от наследия Фаберже не осталось ничего, кроме часов Breguet. Взять часы Евгений отказался. Двадцатого октября 1918 года, через месяц после бегства из России, Карл Фаберже составил завещание, где перечислил квартиры, земли, дачу, коллекции предметов искусства, включая японские вещи, коллекцию географических карт, гравюр, часов, а также мебель, книги и прочее имущество. Но фактически ничем этим Карл Фаберже уже не владел: завещание не имело для наследников ценности. По завещанию Карл Фаберже лишал своего сына Агафона наследства. Он также освободил других своих сыновей от обязательств по отношению к брату в том случае, если Агафон откроет сам или примет какое-либо участие в деле, конкурирующем с Товариществом «К. Фаберже». В чем причина? Агафон, служивший в фирме коммерческим директором, был обвинен в растрате. А уже после смерти Бауэра, который когда-то и обвинил Агафона, в этом преступлении признался один из служащих. Карл до этого не дожил, он умер, не простив сына. Однако именно Агафон обладал крепкой деловой хваткой и хорошо разбирался в финансовых тонкостях бизнеса. Вся дальнейшая жизнь Агафона подтверждает силу его характера и здоровый авантюризм, которым не обладали его братья. Композиция «Василки и овес»Getty Images В Советской России Агафон прожил 10 лет: дважды сидел в тюрьме и перенес множество допросов. Чекисты упорно искали припрятанные семьей Фаберже сокровища. Пару лет Агафон успел поработать экспертом в Гохране, куда его определил Лев Троцкий. Все эти годы жена Агафона Лидия и их пятеро детей жили в эмиграции — они уехали через год после революции. Самого Агафона из России не выпускали. В 1927 году он бежал. К побегу подготовился основательно: через финское консульство переправил свое имущество, в том числе коллекцию почтовых марок (Агафон был филателистом мирового уровня), в Финляндию дипломатической почтой. Организовать побег помог контрабандист Петр Пуккила. Агафон бежал в Финляндию со своей второй семьей (женой Марией Борзовой, бывшей бонной его старших сыновей, и их сыном Олегом) в ночь на 11 декабря 1927 года. «Мой папаша все заранее обдумал. И мы с собой в дорогу ничего, кроме теплых вещей, не брали. Он заранее, задолго до той ночи, все ценности переправил в эстонское посольство, а оттуда дипломатической почтой, мы все в целости и сохранности получили в Гельсингфорсе», — писал Олег Фаберже в мемуарах. Карл Фаберже и его сыновья не сделали главного: не зарегистрировали имя Карла Фаберже в качестве торговой марки. После революции Европу и Америку захлестнула волна подделок «под Фаберже». Появилось даже такое понятие, как Fauxbergé, то есть «Фальшберже». Одним из тех, кто наладил промышленное производство подделок, стал «большой друг Советской России и Советского Союза» американский миллиардер Арманд Хаммер. Революционеры и авантюристы. Кто и как в Советской России зарабатывал на Фаберже Американец Арманд Хаммер, сын эмигрантов из Одессы, приехал в Россию в 1921 году и быстро нашел общий язык с Лениным: в обмен на поставки в разоренную страну лекарств и пшеницы Хаммер получил от вождя пролетариата право на вывоз предметов искусства и множество других преференций. Он говорил: «Стать миллионером не трудно. Нужно просто дождаться революции в России». Хаммер прожил в Советской России девять лет, представляя интересы крупных западных компаний, основал собственную карандашную фабрику и успел переправить в Европу огромное количество ценностей. По иронии судьбы Хаммера поселили в доме Купеческого общества на Кузнецком мосту, где раньше располагался магазин Фаберже и студия художников фирмы. В 1927 году директор Оружейной палаты Кремля Дмитрий Иванов добился получения из валютных резервов в фонды Кремля 24 императорских пасхальных яиц. Однако в 1930 году власти забрали для экспорта 11 из них. Эти императорские яйца, как и множество других драгоценностей, оказались в руках Хаммера. «Некоторые вещи он покупал по цене материала — например, императорское пасхальное яйцо «Ренессанс», за 1500 золотых рублей, в то время как императорская семья заплатила за него 4750 рублей», — рассказывает хранитель коллекции Фаберже в Музеях Кремля Татьяна Мунтян. Хаммер вывозил сокровища Фаберже из России и продавал на антикварных рынках, а позже открыл вместе с братом в Нью-Йорке галерею и организовал поточное производство пасхальных яиц Фаберже и камнерезных фигурок. Хаммеру удалось собрать вокруг себя мастеров из мастерских Фаберже и обзавестись копиями фирменных петербургских клейм и императорских шрифтов. В его галерее работал консультант, «специалист по русскому Фаберже». Он и агенты братьев Хаммеров выдавали подделки за редкие дубликаты оригинальных вещей Фаберже или даже за подлинники.   Одновременно в Европе и Америке друг за другом шли аукционы, на которых агенты советского правительства продавали подлинные вещи Фаберже. Например, на аукционе немецкой антикварной фирмы Rudolph Lepke’s Kunst-Auctions-Haus в Берлине в 1927 году прошли самые значительные в довоенный период распродажи Фаберже. В 1933 году из Оружейной палаты изъяли еще четыре яйца. Ее директор Дмитрий Иванов, не выдержав разграбления коллекции и уничтожения памятников в Кремле, кончил жизнь самоубийством. На следующий день после его гибели в Оружейную палату пришел представитель советского «Антиквариата» с мандантом на изъятие еще 120 предметов. На этом фоне бизнес братьев Хаммеров процветал: рекламируя фирму как «императорский Фаберже», к 1930-м годам они создали в Европе и США настоящий культ Фаберже. Галерея Wartski, один из самых именитых и авторитетных дилеров Фаберже на антикварном рынке, тоже получала вещи непосредственно в Советской России: за покупками ездил лично владелец Wartski Эммануил Сноумен. Но большую часть предметов Фаберже привез в Лондон в 1927 году деловой партнер Wartski: пообщавшись с советским представителем в Париже, он вывез оттуда огромный чемодан ювелирных изделий. Так галерея Wartski стала европейским центром продажи произведений Фаберже. Fabergé и Fauxbergé: подлинники и фальшивки «В Нью-Йорке, на знаменитой 47-й улице, почти каждый ювелир с амбициями держит в ящике стола весь необходимый набор клейм Фаберже», — рассказывал эксперт по прикладному искусству Владимир Тетерятников. Историк Георгий Зуев в книге «Империя Фаберже» подтверждал, что ювелирные мастерские Нью-Йорка «выпускали на рынок почти безукоризненные подделки, с точными копиями клейм и шифров». Порядка 8–10% от оборота предметов Фаберже составляют подделки, утверждает директор музея Фаберже в Санкт-Петербурге Владимир Воронченко. По его словам, есть вещи и полуфальшивые — когда берется несколько не подлежащих восстановлению предметов и из них делается один. «Америка, Украина, Греция, Россия — основные страны-производители подделок, — рассказал Forbes Life эксперт аукционного дома Christie’s, исследователь наследия Фаберже Валентин Скурлов. — Реже всего подделывают самые известные работы Фаберже — пасхальные яйца, сюрпризы в них, некоторые ювелирные украшения, механические куклы-автоматоны и часы, в особенности с гильоше-эмалью. Отчасти потому, что эти предметы уже хорошо изучены, а отчасти — в силу их сложности. Фаберже всегда использовал швейцарские механизмы, поэтому его вещи работают и сто лет спустя, а вот подделать такой механизм крайне сложно». Фасад магазина Карла ФабержеGetty Images Чаще подделывают, например, камнерезную пластику. «Это проще и дешевле. Главное, что требуется, — подобрать камни из правильного месторождения, — говорит Владимир Воронченко. — Искусство обработки камня в России всегда было на высоком уровне». «Важно понимать разницу между подделками с фальшивыми клеймами и вещами, стилизованными «под Фаберже», не повторяющими предметы, которые уже были произведены», — уточняет Валентин Скурлов. Коллекционеры понимают, что подделки неизбежны, и стараются обратить такие ситуации себе на пользу: в каталогах публикуют и список подделок, разделы «Фальшберже», Fauxbergé. В 1931 году на рынке Европы появилась компания Fabergé Inc. Под товарным знаком Fabergé стала продаваться парфюмерия и туалетные принадлежности. Это не просто Fauxbergé, а отдельный бизнес. И тут тоже не обошлось без Арманда Хаммера. Как купить бренд Fabergé за $25 000 Компанию Fabergé Inc. зарегистрировал друг Хаммера, испанский бизнесмен Самуэль Рубин, экспортер мыла и оливкового масла. Когда в Испании началась гражданская война и стало не до масла, Рубин по совету Хаммера основал новую компанию, Fabergé Inc., которая занялась производством одеколона и духов. Семья Фаберже случайно узнала об этом в 1945 году. В это же время братья Фаберже, Евгений и Александр, пытались возродить семейное дело: зарегистрировали в Париже компанию Fabergé & Cie и открыли мастерскую, где чинили старые изделия и произво-дили новые по старым эскизам. Вместе с сыновьями Карла Фаберже работали бывшие мастера отцовской фирмы. Братья Фаберже пытались защитить права семьи на бренд и подали судебный иск против Самуэля Рубина. На суде выяснилось, что бренд «Фаберже» никогда не существовал в юридическом поле, он не был зарегистрирован. Тем временем Рубин зарегистрировал товарный знак Fabergé и в США. Тяжба длилась шесть лет. Братья Фаберже проиграли. Как объясняет Валентин Скурлов, по решению суда Самуэль Рубин мог использовать имя Fabergé в отношении широкого ряда товарных групп (от ремней до накладок на сумки), за что заплатил Fabergé & Cie $25 000. По сути, это единственная выплата за право использования бренда, которую когда-либо получали наследники Карла Фаберже. Вплоть до сегодняшнего дня семья Фаберже не получает ничего за наследие своего предка. Когда компенсацию Рубина разделили между всеми наследниками, каждому Фаберже досталось в итоге около $800, утверждает Валентин Скурлов. Fabergé & Cie закрылась в 1960 году после смерти Евгения, сына Карла Фаберже. В 1964 году Рубин продал Fabergé Inc. косметической компании Rayette за $26 млн. С этого момента бренд стал выпускать косметику, парфюмерию, товары личной гигиены, ювелирные изделия. В 1984 году Riklis Family Corporation выкупила Fabergé Inc. за $670 млн. В 1989 году Fabergé Inc. приобрела глобальная корпорация Unilever за $1,5 млрд. Unilever не только зарегистрировала в качестве товарного знака Fabergé в широком ассортименте товаров по всему миру, но и предоставила лицензии на производство и продажу отдельных видов продукции под брендом Fabergé. Наряду с очками, парфюмерией, столовым серебром, фарфором и прочими вещами свое скромное место в списке занимали и ювелирные изделия. И тут бренду, наконец, немного повезло. В 1989 году эксклюзивные права на лицензии по производству ювелирных изделий и часов приобрела немецкая ювелирная фирма Victor Mayer. Почти за 20 лет действия лицензии фирма создала большое количество новых ювелирных изделий и пасхальных яиц в стилистике Фаберже из золота и платины с драгоценными камнями и эмалями. Кроме этой небольшой компании, ювелирное направление Fabergé мало кого интересовало: в США Fabergé знали как косметический бренд. К 2006 году Fabergé по-прежнему оставался брендом, выпускающим товары повседневного спроса. Хотя попытки продвигать ювелирное направление Unilever все-таки предпринимал, выпускал «коллекции» разных ювелирных вещей (эксплуатируя в основном пасхальные яйца) и вместе с очками и фарфором продавал в универмагах Нью-Йорка. К счастью, попытки были не очень успешные и окончательно дискредитировать ювелирный бренд компания не успела. Неудивительно, что в итоге миллиардеру Виктору Вексельбергу пришла в голову мысль вернуть бренду прежние права и вдохнуть в него новые силы. Воссоздать из руин самый известный в мире русский бренд Вексельберг не успел. Его интересы сразу же столкнулись с интересами его бизнес-партнера. За бренд обоим пришлось бороться, дело кончилось судом. Борьба Виктора Вексельберга за Fabergé Поначалу все шло хорошо: переговорами с Unilever занялся инвестиционный директор ГК «Ренова» Владимир Кузнецов, новый актив должен был войти в инвестиционный фонд Pallinghurst Resources. На паритетных началах фонд контролировался компанией «Ренова» и бизнес-партнером Вексельберга по СУАЛу, южноафриканским предпринимателем Брайаном Гилбертсоном. Как сообщала газета «Ведомости», вместе со своими партнерами и сыном Шоном Гилбертсон договорился о выкупе подразделения Unilever, Unilever Lever Fabergé, сумма сделки — порядка $36 млн — всех устроила. Гилбертсон — один из основных владельцев крупнейшей в мире компании по добыче изумрудов, рубинов и аметистов в Мозамбике и Замбии. Возможно, понимание того, какие возможности получает владелец драгоценных копий, вооруженный историческим ювелирным брендом, и сыграло в истории с покупкой Fabergé роковую роль. 22 декабря 2006 года специально созданная компания Project Egg Ltd Брайана Гилбертсона приобрела глобальный портфель товарных знаков, лицензий и связанных с ним прав, относящихся к бренду Fabergé. Project Egg Ltd (ставшая позже Fabergé Limited) вошла в структуру Pallinghurst без ведома владельца «Реновы». Самому Вексельбергу Гилбертсон, уже покинувший к тому моменту СУАЛ, предложил стать основным инвестором нового проекта. Виктор Вексельберг стал обладателем самого значимого в мире собрания ФабержеИгорь Русса / РИА Новости Свежеприобретенные права на выпуск восьми видов продукции (от косметики до одежды) Гилбертсона и Вексельберга мало интересовали. В центре их коммерческих интересов стояла исключительно возможность производства вещей из драгоценных камней. В октябре 2007 года Pallinghurst Resources публично заявляла о намерениях группы инвесторов потратить до $450 млн на разработку цветных камней для производства предметов роскоши под брендом Fabergé. В числе инвесторов участники рынка называли и Виктора Вексельберга. Но и с этими договоренностями не сложилось, из-за чего Вексельберг и Гилбертсон судились друг с другом. Один из последних процессов состоялся в 2012 году. К этому моменту Гилбертсон уже успел открыть сеть магазинов Fabergé в знаковых для бренда местах — Женеве, Гонконге, Нью-Йорке и Лондоне, писала лондонская Telegraph. В том же году портфельная компания Гилбертсона Gemfield приобрела Fabergé Limited примерно за $90 млн. Тогда же представители компании Виктора Вексельберга оставили судебные претензии к компании Брайана Гилбертсона. «Спор с Брайаном Гилбертсоном, как и обладание им брендом Fabergé, уже свершившийся исторический факт. Дальнейшие разбирательства Вексельберга не интересуют», — рассказал Forbes Life источник из ближайшего окружения миллиардера. Год спустя, в 2013-м, Вексельберг открыл в Петербурге Музей Фаберже. Не задалась и торговля предметами Fabergé у бизнесмена Владимира Воронченко. Сейчас Воронченко возглавляет Музей Фаберже в Петербурге, а сеть ювелирных бутиков Louvre, сократившаяся до двух магазинов, больше не торгует Fabergé. Возвращение легендарного бренда все же состоялось — в современной инкарнации в исполнении южноафриканского бизнесмена. Судя по сайту Gemfield, компании сегодня принадлежат магазины Fabergé в 21 стране по всему миру — от Бахрейна до Украины. По иронии судьбы бутик Fabergé в Баден-Бадене находится буквально на одной улице с музеем Фаберже, открытым российским бизнесменом Александром Ивановым. С сайта Gemfields.com легко перейти на Faberge.com, с которого смотрит фотография правнучки Карла Фаберже Татьяны, там же цитата из написанной ею книги об истории ювелирного дома. Но Татьяна Федоровна Фаберже никакого отношения к Gemfield не имеет. Единственный, кто из потомков Фаберже согласился сотрудничать с компанией Гилбертсона, — англичанка Сара Фаберже. Так, через 90 лет после революции 1917 года, в октябре 2007 года наследники и бренд Фаберже все-таки воссоединились. Кто же сегодня продолжает династию Фаберже? Современные потомки Фаберже тоже делают яйца. Но деревянные По телефонному номеру с кодом Франции Forbes Life отвечает ясный звонкий голос — поверить в то, что трубку взяла 88-летняя дама, невозможно. Правнучка Карла Фаберже Татьяна Федоровна, гражданка Швейцарии, живет во Франции. Татьяна Фаберже — хранитель семейного архива — сотен писем, которыми обменивались сыновья, доверенные лица, контрагенты, множество родственников и внуков Карла Фаберже, среди которых и ее отец Федор, сын Агафона, бежавшего из Советской России по льду Финского залива. «Ощущения, что Фаберже — это большая семья, которая раскидана по всему миру, к сожалению, нет, — рассказывает Forbes Life Татьяна Федоровна. — Фактически отношения прервались еще на уровне моего поколения, живущего в разных странах». Бразилия, Австралия, Великобритания, Финляндия, Франция, Швейцария — места жительства потомков Карла Фаберже. Сегодня их около 30 человек, а фамилию Фаберже носят примерно двадцать. В полном смысле слова «наследниками» можно назвать лишь трех-четырех человек, так или иначе связавших свою жизнь с ювелирным искусством и изучением истории династии. «Наши родственники в Бразилии о факте родства с Фаберже узнали от меня, — говорит Татьяна Фаберже. — Но я разочаровала их тем, что у меня мало денег». В Бразилии живут 17 потомков Фаберже. Большинство из них по сей день носят знаменитую фамилию, но не говорят и не читают по-русски. Первые представители династии оказались в Бразилии в 1923 году. Почему-то большинство детей авантюриста Агафона тяготело к сельскому хозяйству, а не к ювелирному искусству. Они хорошо помнили побег из революционной России, тяжелую юность, когда, чтобы выжить, они с матерью разводили кур. Едва достигнув 22–24 лет, старшие сыновья Агафона перебрались на другой континент, подальше от Европы. Первым в Бразилию приехал внук Карла Фаберже, сын Агафона и тоже Агафон. Он окончил консерваторию в Цюрихе, но предпочел сельское хозяйство в Бразилии. Его младший брат Петр, окончив в Швейцарии агрономическую школу, тоже уехал в Бразилию. Стал фермером Рюрик: он окончил в Швейцарии школу птицеводства и стал владельцем фермы на две тысячи кур (что, к слову, помогло ему с матерью пережить Вторую мировую войну). Своей семьи и детей у Рюрика не было, как и у его брата Игоря, кутюрье и дизайнера ювелирных украшений. Не было детей и в браках Агафона-младшего и Петра. «Частые бездетные браки или вообще отсутствие детей — наша характерная черта, она и стала причиной того, что связи в династии Фаберже почти оборвались»,— говорит Татьяна Фаберже. К счастью, ее отца Федора, пятого сына Агафона, сельское хозяйство в Бразилии не заинтересовало. Он окончил в Женеве школу декоративного искусства и на протяжении 20 лет, до 1970 года, занимался производством эксклюзивных ювелирных изделий под маркой «Феодор Фаберже», а дочь Татьяна ему во всем помогала. При этом Татьяна 38 лет проработала помощником руководителя в швейцарском ЦЕРНе. Татьяна написала 12 книг об истории династии, основала фонд «Татьяна Фаберже». Императорское яйцо «Лавровое дерево»Культурно-исторический фонд «Связь времен». Музей Фаберже в Санкт-Петербурге Наиболее интересно судьбы складывались почему-то у внебрачных дочерей и сыновей потомков Фаберже. Девятый внук Карла Фаберже, англичанин Теодор Вудалл, незаконнорожденный, сыграл ключевую роль в современной истории бренда Фаберже. Его отец Николай-Леопольд Фаберже был талантливым фотографом (в 1922 году он вошел в число лучших фотографов Великобритании). Николай был женат на натурщице и модели Морион Таттершел, детей в браке не было. Его сын Теодор появился на свет в результате короткой любовной интрижки. Тайну своего происхождения Теодор, ставший талантливым гравировщиком и резчиком по дереву, узнал случайно. Тогда Теодор Вудалл прошел генетическую экспертизу, был признан сыном своего отца и взял фамилию Фаберже. А в 1985 году вместе с бизнесменом Филиппом Биркенштейном основал марку «Петербургская коллекция Тео Фаберже» и открыл одноименный магазин в Лондоне. Фирма Тео Фаберже выпускает пасхальные яйца из дорогих и редких пород дерева (африканских розового и буббинга, аргентинского кокоболо). Его дядя Олег Агафонович, который бежал с отцом в Финляндию, не только не признавал родства, но и высмеивал деревянные яйца. Единственная дочь Теодора Сара тоже работает в семейной фирме, числится дизайнером, хотя специального образования у нее нет. Фирма выпускает в основном пасхальные яйца, яйца-брелоки, часы и даже флоральные композиции — все в традициях легендарной фирмы, но уже из разряда бижутерии. 60-летняя Сара и ее 28-летний сын Джошуа Фаберже живут в Англии. Несколько лет назад их «Петербургская коллекция Тео Фаберже» вошла в состав Pallinghurst. Эксперт российского антикварного рынка говорит, что Сара — сотрудник компании Гилбертсона. Бизнесмен приобрел семейную компанию, нейтрализовав возможного конкурента. А известную фамилию использует как инструмент повышения лояльности и интереса к бренду. Построить современный ювелирный бренд Фаберже в итоге удалось торговцу драгоценными камнями из Южной Африки, а не потомкам Фаберже. Хранитель архива семьи Фаберже Татьяна живет одна на старой ферме неподалеку от Женевы вместе с котом и лабрадором Рокки. Несколько раз Татьяна Фаберже была в Петербурге, заходила в Музей Фаберже, где, как она сказала, «все хорошо показано». Татьяна Федоровна отлично помнит, как ее дядя Евгений Фаберже более 30 лет боролся с советскими властями, пытаясь добиться компенсации. Теперь эти попытки прекратились. «Бороться дальше бесполезно, к тому же нельзя жить прошлым, — Татьяна Фаберже говорит медленно, тщательно подбирает слова. — Карл Фаберже всегда пытался найти свежие интересные идеи и сам задавал моду. Если бы Карл Фаберже был жив, он сейчас стал бы великим ювелиром». Виктория Костоева Forbes Contributor Forbes.ru
  • Почему 100 лет назад рухнула ювелирная империя Карла Фаберже и как бренд Fabergé ушел от Виктора Вексельберга в Южную Африку — в расследовании Forbes Life Работы ювелирной фирмы Фаберже устойчиво растут в цене уже сто лет. Фаберже — идеальная арт-инвестиция с гарантированной высокой доходностью для долгосрочных и краткосрочных вложений. Последние 10 лет произведения искусства конца XIX — начала XX века пользуются ажиотажным спросом на аукционах и ярмарках. Но наследники знаменитой ювелирной фамилии не получают от продаж ничего. Что разрушило легендарную ювелирную фирму? Кому принадлежит всемирно известный бренд сегодня? Какой деловой интерес был у Виктора Вексельберга F 9, когда он купил коллекцию Фаберже у семьи Форбс и открыл пять лет назад музей в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге? Фаберже бежал. «Фаберже» остался Сентябрь 1918 года. Петроград. Все смешалось в доме на Большой Морской, 24. Его владелец — 72-летний придворный ювелир Карл Фаберже — со старшим сыном Евгением спешно собирают вещи. За окнами слышатся выстрелы, а в дверь непрерывно звонят: клиенты в панике несут Фаберже на хранение драгоценности. До публикации декрета ВЦИКа «Об отмене частной собственности на недвижимость в городах» остается несколько месяцев. Карл Фаберже не будет дожидаться прихода экспроприаторов. Владелец состояния в миллионы долларов бежит в Европу под видом курьера.   В Европе уже живут супруга, невестки, шесть внуков и сын Николай. Трое других сыновей, Агафон, Евгений и Александр, временно остаются в Петрограде, пытаясь спасти фирму от краха.   Однако бегство стало для Карла Фаберже не спасением, а трагедией. Он скитался по миру, а из большевистской России приходили страшные известия: дома, дача, магазины и мастерские разграблены, имущество и драгоценности похищены, среднего сына Агафона дважды арестовывали и сажали в тюрьму. Состояние семьи Фаберже таяло, а с ним — здоровье главы фирмы. Без своей фирмы Карл Фаберже смог прожить только два года. Не только яйца Сегодня известно порядка 250 000 предметов, созданных ювелирной фирмой Фаберже за 45 лет (1872–1917). Карл Фаберже был и художником, и геммологом, и реставратором. Но главный его талант — предпринимательский: Фаберже собрал вокруг себя лучших художников своего времени. В общей сложности у него работало 500 человек от продавцов до бухгалтеров. Это была огромная ювелирная империя, включающая мастерские, дизайн-студии, магазины и филиалы (в Москве с 1887 года, в Одессе с 1890 года, в Лондоне с 1903 года и в Киеве с 1905-го). Дом Фаберже производил бриллиантовые диадемы и портсигары, перстни и серьги, столовое серебро и иконные оклады. В мастерских Фаберже трудились и мастера-камнерезы, создававшие objets de fantaisie, фигурки животных и людей, выполненные из цельных кусков камня и в сложных техниках эмали и флорентийской мозаики. Магазин Фаберже в Санкт-Петербурге. 1910Getty Images Но сегодня говорим «Фаберже» — подразумеваем «яйца»: декоративные пасхальные яйца Фаберже создавал в промышленных количествах. Маленькие изящные яйца-брелоки различных фасонов и отделки, драгоценные кулоны, которые вешали на шею, на пояс, на броши, собирали в ожерелья. Князь Феликс Юсупов вспоминал, как «на балах яйца Фаберже десятками рассыпались по сверкающему паркетному полу». А по воспоминаниям москвичей, в 1950-е годы антикварный магазин на Арбате был буквально завален яйцами Фаберже. Фетишем ювелирные яйца сделала императорская семья. Первое яйцо с сюрпризом «Курочка» было заказано императором Александром III как пасхальный подарок императрице Марии Федоровне в 1885 году. Последнее доделанное (к 1917 году остались еще два незавершенных) императорское пасхальное яйцо — «Орден Святого Георгия», созданное в 1916 году из золота, серебра, кости, горного хрусталя. (И первое, и последнее яйца выставлены сейчас в Музее Фаберже в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге.) Императорскими называют яйца, подаренные российскими императорами Александром III и Николаем II своим супругам и матерям. На данный момент из 50 императорских яиц известно местонахождение лишь сорока трех. Помимо императорских фирма Фаберже делала и роскошные пасхальные яйца по заказам других значимых клиентов: купчихи Варвары Кельх (7 яиц), по одному пасхальному яйцу фирма Фаберже выполнила для князя Феликса Юсупова, герцогини Консуэло Мальборо, барона Ротшильда и нефтепромышленника Нобеля. Как Виктор Вексельберг купил лучшее частное собрание Фаберже 2018 год, Москва. На Петровке, 10, в нескольких шагах от дома, где до революции работал московский магазин Фаберже, открыт ювелирный бутик сети Louvre, один из двух магазинов, оставшийся от сети из 12 бутиков. В лучшие времена, несколько лет назад, когда флагманский бутик Louvre работал в отеле Ritz Carlton, там продавались изделия под брендом Fabergé. Владельцем сети Louvre тогда был коллекционер антиквариата, предприниматель Владимир Воронченко. Сегодня Воронченко — директор Музея Фаберже в Шуваловском дворце в Санкт-Петербурге, председатель правления фонда «Связь времен», основанного Виктором Вексельбергом в 2004 году после покупки крупнейшего в мире собрания Фаберже у семьи Форбс. Покупая предмет за предметом на протяжении 30 лет, Малкольм Форбс собрал лучшую коллекцию Фаберже. Ее ценность в том, что в ней представлены все направления ювелирного искусства Фаберже. Коронационное яйцо, 1897 годкультурно-исторический фонд «Связь времен». Музей Фаберже в Санкт-Петербурге После смерти Малкольма Форбса его сыновья решили продать собрание: сначала ушли 20 предметов, затем еще 70, а потом все, что от него осталось. Финальные торги коллекции Фаберже из собрания Малкольма Форбса на аукционе Sotheby’s в Нью-Йорке были назначены на 20–21 апреля 2004 года. Каждый коллекционер Фаберже счел своим долгом зарегистрироваться на этот аукцион. Однако за два месяца до торгов Sotheby’s объявил об их отмене. Причина — покупка всей коллекции российским бизнесменом Виктором Вексельбергом. Для аукционного дома с 250-летней историей событие неслыханное, как и для мирового аукционного рынка. «Это абсолютно исключительное решение», — признал президент и генеральный директор Sotheby’s Holdings Inc. Билл Рупрехт. Сумма покупки официально не объявлена, эксперты рынка говорят о $100–120 млн. В любом случае цена оказалась достаточной, чтобы убедить Sotheby’s отменить торги. Расставшись с миллионами долларов, Вексельберг приобрел более 200 предметов и стал обладателем самого значимого в мире собрания изделий Фаберже. И второй — после Музеев Московского Кремля — коллекции императорских пасхальных яиц. «Вексельберг спас хрестоматийную коллекцию музейного уровня от распыления, сохранив ее целостность», — рассказала Татьяна Мунтян, хранитель коллекции Фаберже Музеев Московского Кремля. Как и Малкольм Форбс, долгие годы бесплатно выставлявший в Нью-Йорке свое собрание, Виктор Вексельберг не спрятал сокровища. Девять лет коллекция путешествовала по музеям России и мира — от Музеев Московского Кремля до Музеев Ватикана и Национального музея Индии. Побывала в Нью-Йорке, Берлине, Риме, Монако, Дели, Дубровнике, итальянском Бари, разумеется, и в России — от Москвы до Ханты-Мансийска. В глубинке коллекция вызвала страшный ажиотаж. Пермские пенсионеры, желая попасть на выставку, чуть не сломали двери музея. Пять лет назад открылась постоянная экспозиция — Музей Фаберже в Петербурге, в специально перестроенном для этой цели Шуваловском дворце. Возможно, покупая коллекцию Форбса, Виктор Вексельберг руководствовался не только альтруистическими целями. В 2007 году из-за прав на товарный знак Fabergé перессорились владелец СУАЛа (Сибирско-Уральская алюминиевая компания позже стала частью «Русского алюминия») Виктор Вексельберг и бывший директор СУАЛа, южноафриканский бизнесмен Брайан Гилбертсон. Права на Fabergé Limited остались за Брайаном Гилбертом. Магазины Fabergé Limited открылись не тольков центре Лондона, но и по всему миру. А сеть российских ювелирных бутиков Louvre отказалась от дистрибуции украшений Fabergé. Как получилось, что права на Fabergé не принадлежат потомкам семьи Фаберже и переходят из рук в руки? Саквояж и шесть чемоданов с сокровищами Накануне бегства из Петрограда Карл Фаберже подстраховался — по крайней мере, он так думал. Свой большой дом с массивным фасадом, облицованным серо-розовым и красным гранитом, где семья Фаберже прожила 18 лет, Карл передал в бесплатную аренду швейцарской миссии. Это было разумно: в марте 1918 года советская власть издала декрет о защите собственности иностранцев. А в доме Фаберже хранились драгоценности семьи и клиентов. Сохранившаяся опись оценивает вещи в 1 603 614 рублей золотом в ценах 1917 года (по сегодняшнему курсу 825,6 млн рублей). Но об этом кроме Карла и Евгения Фаберже знал лишь кассир миссии по фамилии Циммерман. Драгоценности были упакованы в большой саквояж и помещены в блиндированную (бронированную) комнату с немецким сейф-лифтом «Арнхайм», самым надежным в мире. В этот же сейф Фаберже сложил и шесть чемоданов с семейными вещами. За хранение вещей в своем же доме Фаберже ежемесячно платил швейцарцам 1% от их стоимости и даже составил формальную расписку на сумму 100 000 рублей. Была и вторая расписка с перечнем драгоценностей и их эскизами, по которой можно и сейчас отслеживать вещи на антикварном рынке. В доме поселился швейцарский посол Эдуард Одье, что казалось Фаберже вполне надежной защитой. После тяжелого ранения Ленина и убийства главы СК Урицкого 30 августа 1918 года был объявлен красный террор. Фаберже бежал. А уже через месяц швейцарский посол распорядился перенести все свои чемоданы, а также вещи Фаберже, включая саквояж с драгоценностями, в посольство Норвегии, на Мойку, 42. На следующую же ночь все вещи и драгоценности Фаберже были украдены из норвежского посольства. Через две недели Швейцария разорвала дипломатические отношения с Советской Россией, и господин Одье благополучно отбыл на родину. Когда чекисты-экспроприаторы наконец дошли до дома Фаберже на Морской, единственное, что они оставили в целости и сохранности, — сейф-лифт «Арнхайм». Не смогли открыть. Сокровища из саквояжа Фаберже так и не нашлись. Но некоторые вещи иногда появляются на антикварном рынке (например, папиросник из двухцветного золота с сапфировой застежкой) — и тут же исчезают. Более 50 лет потомки семьи Фаберже добивались компенсации от швейцарских властей, но проиграли все иски и в 1970-х годах получили окончательный отказ. История с саквояжем стала лишь началом трагического крушения фирмы. Большевики изъяли все ценности из петроградского и московского магазинов, складов, мастерских и фабрик. В это же самое время антикварные рынки Европы были завалены вывезенными из России драгоценностями Фаберже и подделками под изделия фирмы. От продажи награбленного и вывезенного наследники не получили ни рубля. Ссоры в семье Фаберже, навет на сына Агафона Дела у Фаберже пошли неважно уже за несколько лет до революции. Годовой оборот фирмы составлял на пике ее деятельности более 1 млн золотых рублей. Первый ощутимый удар нанесла Первая мировая война. Упала выручка в Европе: в 1915 году пришлось закрыть магазин в Лондоне, работавший с 1903 года под руководством сына Николая. К началу революционных событий Карлу было уже за семьдесят, он устал и желал отойти от активного управления компанией. Старший Фаберже искал надежного партнера, на которого можно было возложить все вопросы управления. Почему не на сыновей? Николай постоянно жил в Лондоне, Александр — в Москве. Со средним, Агафоном, Карл рассорился и уволил его из фирмы. А в способности сына Евгения, похоже, верил мало. В итоге партнером Карла Фаберже стал Отто Бауэр, директор правления фирмы. За год до революции фирма была реорганизована в «Товарищество на паях «К. Фаберже». Бауэр получил от Карла Фаберже генеральную доверенность, по которой ему переходило ведение дел и право принятия решений. Отто Бауэр, в отличие от сыновей Карла Фаберже, пользовался полным доверием, и это стало роковой ошибкой ювелира. В 1922 году партнер Бауэр сообщил наследникам Фаберже, что ничего из их имущества отдать не может — «все отняли экспроприаторы». Семья Фаберже ему не поверила и сочла его вором. Активнее всех пытался вернуть имущество Евгений. И через бывшего министра юстиции Латвии добился ареста Бауэра. В тюрьме на допросе Бауэр сообщил, что от наследия Фаберже не осталось ничего, кроме часов Breguet. Взять часы Евгений отказался. Двадцатого октября 1918 года, через месяц после бегства из России, Карл Фаберже составил завещание, где перечислил квартиры, земли, дачу, коллекции предметов искусства, включая японские вещи, коллекцию географических карт, гравюр, часов, а также мебель, книги и прочее имущество. Но фактически ничем этим Карл Фаберже уже не владел: завещание не имело для наследников ценности. По завещанию Карл Фаберже лишал своего сына Агафона наследства. Он также освободил других своих сыновей от обязательств по отношению к брату в том случае, если Агафон откроет сам или примет какое-либо участие в деле, конкурирующем с Товариществом «К. Фаберже». В чем причина? Агафон, служивший в фирме коммерческим директором, был обвинен в растрате. А уже после смерти Бауэра, который когда-то и обвинил Агафона, в этом преступлении признался один из служащих. Карл до этого не дожил, он умер, не простив сына. Однако именно Агафон обладал крепкой деловой хваткой и хорошо разбирался в финансовых тонкостях бизнеса. Вся дальнейшая жизнь Агафона подтверждает силу его характера и здоровый авантюризм, которым не обладали его братья. Композиция «Василки и овес»Getty Images В Советской России Агафон прожил 10 лет: дважды сидел в тюрьме и перенес множество допросов. Чекисты упорно искали припрятанные семьей Фаберже сокровища. Пару лет Агафон успел поработать экспертом в Гохране, куда его определил Лев Троцкий. Все эти годы жена Агафона Лидия и их пятеро детей жили в эмиграции — они уехали через год после революции. Самого Агафона из России не выпускали. В 1927 году он бежал. К побегу подготовился основательно: через финское консульство переправил свое имущество, в том числе коллекцию почтовых марок (Агафон был филателистом мирового уровня), в Финляндию дипломатической почтой. Организовать побег помог контрабандист Петр Пуккила. Агафон бежал в Финляндию со своей второй семьей (женой Марией Борзовой, бывшей бонной его старших сыновей, и их сыном Олегом) в ночь на 11 декабря 1927 года. «Мой папаша все заранее обдумал. И мы с собой в дорогу ничего, кроме теплых вещей, не брали. Он заранее, задолго до той ночи, все ценности переправил в эстонское посольство, а оттуда дипломатической почтой, мы все в целости и сохранности получили в Гельсингфорсе», — писал Олег Фаберже в мемуарах. Карл Фаберже и его сыновья не сделали главного: не зарегистрировали имя Карла Фаберже в качестве торговой марки. После революции Европу и Америку захлестнула волна подделок «под Фаберже». Появилось даже такое понятие, как Fauxbergé, то есть «Фальшберже». Одним из тех, кто наладил промышленное производство подделок, стал «большой друг Советской России и Советского Союза» американский миллиардер Арманд Хаммер. Революционеры и авантюристы. Кто и как в Советской России зарабатывал на Фаберже Американец Арманд Хаммер, сын эмигрантов из Одессы, приехал в Россию в 1921 году и быстро нашел общий язык с Лениным: в обмен на поставки в разоренную страну лекарств и пшеницы Хаммер получил от вождя пролетариата право на вывоз предметов искусства и множество других преференций. Он говорил: «Стать миллионером не трудно. Нужно просто дождаться революции в России». Хаммер прожил в Советской России девять лет, представляя интересы крупных западных компаний, основал собственную карандашную фабрику и успел переправить в Европу огромное количество ценностей. По иронии судьбы Хаммера поселили в доме Купеческого общества на Кузнецком мосту, где раньше располагался магазин Фаберже и студия художников фирмы. В 1927 году директор Оружейной палаты Кремля Дмитрий Иванов добился получения из валютных резервов в фонды Кремля 24 императорских пасхальных яиц. Однако в 1930 году власти забрали для экспорта 11 из них. Эти императорские яйца, как и множество других драгоценностей, оказались в руках Хаммера. «Некоторые вещи он покупал по цене материала — например, императорское пасхальное яйцо «Ренессанс», за 1500 золотых рублей, в то время как императорская семья заплатила за него 4750 рублей», — рассказывает хранитель коллекции Фаберже в Музеях Кремля Татьяна Мунтян. Хаммер вывозил сокровища Фаберже из России и продавал на антикварных рынках, а позже открыл вместе с братом в Нью-Йорке галерею и организовал поточное производство пасхальных яиц Фаберже и камнерезных фигурок. Хаммеру удалось собрать вокруг себя мастеров из мастерских Фаберже и обзавестись копиями фирменных петербургских клейм и императорских шрифтов. В его галерее работал консультант, «специалист по русскому Фаберже». Он и агенты братьев Хаммеров выдавали подделки за редкие дубликаты оригинальных вещей Фаберже или даже за подлинники.   Одновременно в Европе и Америке друг за другом шли аукционы, на которых агенты советского правительства продавали подлинные вещи Фаберже. Например, на аукционе немецкой антикварной фирмы Rudolph Lepke’s Kunst-Auctions-Haus в Берлине в 1927 году прошли самые значительные в довоенный период распродажи Фаберже. В 1933 году из Оружейной палаты изъяли еще четыре яйца. Ее директор Дмитрий Иванов, не выдержав разграбления коллекции и уничтожения памятников в Кремле, кончил жизнь самоубийством. На следующий день после его гибели в Оружейную палату пришел представитель советского «Антиквариата» с мандантом на изъятие еще 120 предметов. На этом фоне бизнес братьев Хаммеров процветал: рекламируя фирму как «императорский Фаберже», к 1930-м годам они создали в Европе и США настоящий культ Фаберже. Галерея Wartski, один из самых именитых и авторитетных дилеров Фаберже на антикварном рынке, тоже получала вещи непосредственно в Советской России: за покупками ездил лично владелец Wartski Эммануил Сноумен. Но большую часть предметов Фаберже привез в Лондон в 1927 году деловой партнер Wartski: пообщавшись с советским представителем в Париже, он вывез оттуда огромный чемодан ювелирных изделий. Так галерея Wartski стала европейским центром продажи произведений Фаберже. Fabergé и Fauxbergé: подлинники и фальшивки «В Нью-Йорке, на знаменитой 47-й улице, почти каждый ювелир с амбициями держит в ящике стола весь необходимый набор клейм Фаберже», — рассказывал эксперт по прикладному искусству Владимир Тетерятников. Историк Георгий Зуев в книге «Империя Фаберже» подтверждал, что ювелирные мастерские Нью-Йорка «выпускали на рынок почти безукоризненные подделки, с точными копиями клейм и шифров». Порядка 8–10% от оборота предметов Фаберже составляют подделки, утверждает директор музея Фаберже в Санкт-Петербурге Владимир Воронченко. По его словам, есть вещи и полуфальшивые — когда берется несколько не подлежащих восстановлению предметов и из них делается один. «Америка, Украина, Греция, Россия — основные страны-производители подделок, — рассказал Forbes Life эксперт аукционного дома Christie’s, исследователь наследия Фаберже Валентин Скурлов. — Реже всего подделывают самые известные работы Фаберже — пасхальные яйца, сюрпризы в них, некоторые ювелирные украшения, механические куклы-автоматоны и часы, в особенности с гильоше-эмалью. Отчасти потому, что эти предметы уже хорошо изучены, а отчасти — в силу их сложности. Фаберже всегда использовал швейцарские механизмы, поэтому его вещи работают и сто лет спустя, а вот подделать такой механизм крайне сложно». Фасад магазина Карла ФабержеGetty Images Чаще подделывают, например, камнерезную пластику. «Это проще и дешевле. Главное, что требуется, — подобрать камни из правильного месторождения, — говорит Владимир Воронченко. — Искусство обработки камня в России всегда было на высоком уровне». «Важно понимать разницу между подделками с фальшивыми клеймами и вещами, стилизованными «под Фаберже», не повторяющими предметы, которые уже были произведены», — уточняет Валентин Скурлов. Коллекционеры понимают, что подделки неизбежны, и стараются обратить такие ситуации себе на пользу: в каталогах публикуют и список подделок, разделы «Фальшберже», Fauxbergé. В 1931 году на рынке Европы появилась компания Fabergé Inc. Под товарным знаком Fabergé стала продаваться парфюмерия и туалетные принадлежности. Это не просто Fauxbergé, а отдельный бизнес. И тут тоже не обошлось без Арманда Хаммера. Как купить бренд Fabergé за $25 000 Компанию Fabergé Inc. зарегистрировал друг Хаммера, испанский бизнесмен Самуэль Рубин, экспортер мыла и оливкового масла. Когда в Испании началась гражданская война и стало не до масла, Рубин по совету Хаммера основал новую компанию, Fabergé Inc., которая занялась производством одеколона и духов. Семья Фаберже случайно узнала об этом в 1945 году. В это же время братья Фаберже, Евгений и Александр, пытались возродить семейное дело: зарегистрировали в Париже компанию Fabergé & Cie и открыли мастерскую, где чинили старые изделия и произво-дили новые по старым эскизам. Вместе с сыновьями Карла Фаберже работали бывшие мастера отцовской фирмы. Братья Фаберже пытались защитить права семьи на бренд и подали судебный иск против Самуэля Рубина. На суде выяснилось, что бренд «Фаберже» никогда не существовал в юридическом поле, он не был зарегистрирован. Тем временем Рубин зарегистрировал товарный знак Fabergé и в США. Тяжба длилась шесть лет. Братья Фаберже проиграли. Как объясняет Валентин Скурлов, по решению суда Самуэль Рубин мог использовать имя Fabergé в отношении широкого ряда товарных групп (от ремней до накладок на сумки), за что заплатил Fabergé & Cie $25 000. По сути, это единственная выплата за право использования бренда, которую когда-либо получали наследники Карла Фаберже. Вплоть до сегодняшнего дня семья Фаберже не получает ничего за наследие своего предка. Когда компенсацию Рубина разделили между всеми наследниками, каждому Фаберже досталось в итоге около $800, утверждает Валентин Скурлов. Fabergé & Cie закрылась в 1960 году после смерти Евгения, сына Карла Фаберже. В 1964 году Рубин продал Fabergé Inc. косметической компании Rayette за $26 млн. С этого момента бренд стал выпускать косметику, парфюмерию, товары личной гигиены, ювелирные изделия. В 1984 году Riklis Family Corporation выкупила Fabergé Inc. за $670 млн. В 1989 году Fabergé Inc. приобрела глобальная корпорация Unilever за $1,5 млрд. Unilever не только зарегистрировала в качестве товарного знака Fabergé в широком ассортименте товаров по всему миру, но и предоставила лицензии на производство и продажу отдельных видов продукции под брендом Fabergé. Наряду с очками, парфюмерией, столовым серебром, фарфором и прочими вещами свое скромное место в списке занимали и ювелирные изделия. И тут бренду, наконец, немного повезло. В 1989 году эксклюзивные права на лицензии по производству ювелирных изделий и часов приобрела немецкая ювелирная фирма Victor Mayer. Почти за 20 лет действия лицензии фирма создала большое количество новых ювелирных изделий и пасхальных яиц в стилистике Фаберже из золота и платины с драгоценными камнями и эмалями. Кроме этой небольшой компании, ювелирное направление Fabergé мало кого интересовало: в США Fabergé знали как косметический бренд. К 2006 году Fabergé по-прежнему оставался брендом, выпускающим товары повседневного спроса. Хотя попытки продвигать ювелирное направление Unilever все-таки предпринимал, выпускал «коллекции» разных ювелирных вещей (эксплуатируя в основном пасхальные яйца) и вместе с очками и фарфором продавал в универмагах Нью-Йорка. К счастью, попытки были не очень успешные и окончательно дискредитировать ювелирный бренд компания не успела. Неудивительно, что в итоге миллиардеру Виктору Вексельбергу пришла в голову мысль вернуть бренду прежние права и вдохнуть в него новые силы. Воссоздать из руин самый известный в мире русский бренд Вексельберг не успел. Его интересы сразу же столкнулись с интересами его бизнес-партнера. За бренд обоим пришлось бороться, дело кончилось судом. Борьба Виктора Вексельберга за Fabergé Поначалу все шло хорошо: переговорами с Unilever занялся инвестиционный директор ГК «Ренова» Владимир Кузнецов, новый актив должен был войти в инвестиционный фонд Pallinghurst Resources. На паритетных началах фонд контролировался компанией «Ренова» и бизнес-партнером Вексельберга по СУАЛу, южноафриканским предпринимателем Брайаном Гилбертсоном. Как сообщала газета «Ведомости», вместе со своими партнерами и сыном Шоном Гилбертсон договорился о выкупе подразделения Unilever, Unilever Lever Fabergé, сумма сделки — порядка $36 млн — всех устроила. Гилбертсон — один из основных владельцев крупнейшей в мире компании по добыче изумрудов, рубинов и аметистов в Мозамбике и Замбии. Возможно, понимание того, какие возможности получает владелец драгоценных копий, вооруженный историческим ювелирным брендом, и сыграло в истории с покупкой Fabergé роковую роль. 22 декабря 2006 года специально созданная компания Project Egg Ltd Брайана Гилбертсона приобрела глобальный портфель товарных знаков, лицензий и связанных с ним прав, относящихся к бренду Fabergé. Project Egg Ltd (ставшая позже Fabergé Limited) вошла в структуру Pallinghurst без ведома владельца «Реновы». Самому Вексельбергу Гилбертсон, уже покинувший к тому моменту СУАЛ, предложил стать основным инвестором нового проекта. Виктор Вексельберг стал обладателем самого значимого в мире собрания ФабержеИгорь Русса / РИА Новости Свежеприобретенные права на выпуск восьми видов продукции (от косметики до одежды) Гилбертсона и Вексельберга мало интересовали. В центре их коммерческих интересов стояла исключительно возможность производства вещей из драгоценных камней. В октябре 2007 года Pallinghurst Resources публично заявляла о намерениях группы инвесторов потратить до $450 млн на разработку цветных камней для производства предметов роскоши под брендом Fabergé. В числе инвесторов участники рынка называли и Виктора Вексельберга. Но и с этими договоренностями не сложилось, из-за чего Вексельберг и Гилбертсон судились друг с другом. Один из последних процессов состоялся в 2012 году. К этому моменту Гилбертсон уже успел открыть сеть магазинов Fabergé в знаковых для бренда местах — Женеве, Гонконге, Нью-Йорке и Лондоне, писала лондонская Telegraph. В том же году портфельная компания Гилбертсона Gemfield приобрела Fabergé Limited примерно за $90 млн. Тогда же представители компании Виктора Вексельберга оставили судебные претензии к компании Брайана Гилбертсона. «Спор с Брайаном Гилбертсоном, как и обладание им брендом Fabergé, уже свершившийся исторический факт. Дальнейшие разбирательства Вексельберга не интересуют», — рассказал Forbes Life источник из ближайшего окружения миллиардера. Год спустя, в 2013-м, Вексельберг открыл в Петербурге Музей Фаберже. Не задалась и торговля предметами Fabergé у бизнесмена Владимира Воронченко. Сейчас Воронченко возглавляет Музей Фаберже в Петербурге, а сеть ювелирных бутиков Louvre, сократившаяся до двух магазинов, больше не торгует Fabergé. Возвращение легендарного бренда все же состоялось — в современной инкарнации в исполнении южноафриканского бизнесмена. Судя по сайту Gemfield, компании сегодня принадлежат магазины Fabergé в 21 стране по всему миру — от Бахрейна до Украины. По иронии судьбы бутик Fabergé в Баден-Бадене находится буквально на одной улице с музеем Фаберже, открытым российским бизнесменом Александром Ивановым. С сайта Gemfields.com легко перейти на Faberge.com, с которого смотрит фотография правнучки Карла Фаберже Татьяны, там же цитата из написанной ею книги об истории ювелирного дома. Но Татьяна Федоровна Фаберже никакого отношения к Gemfield не имеет. Единственный, кто из потомков Фаберже согласился сотрудничать с компанией Гилбертсона, — англичанка Сара Фаберже. Так, через 90 лет после революции 1917 года, в октябре 2007 года наследники и бренд Фаберже все-таки воссоединились. Кто же сегодня продолжает династию Фаберже? Современные потомки Фаберже тоже делают яйца. Но деревянные По телефонному номеру с кодом Франции Forbes Life отвечает ясный звонкий голос — поверить в то, что трубку взяла 88-летняя дама, невозможно. Правнучка Карла Фаберже Татьяна Федоровна, гражданка Швейцарии, живет во Франции. Татьяна Фаберже — хранитель семейного архива — сотен писем, которыми обменивались сыновья, доверенные лица, контрагенты, множество родственников и внуков Карла Фаберже, среди которых и ее отец Федор, сын Агафона, бежавшего из Советской России по льду Финского залива. «Ощущения, что Фаберже — это большая семья, которая раскидана по всему миру, к сожалению, нет, — рассказывает Forbes Life Татьяна Федоровна. — Фактически отношения прервались еще на уровне моего поколения, живущего в разных странах». Бразилия, Австралия, Великобритания, Финляндия, Франция, Швейцария — места жительства потомков Карла Фаберже. Сегодня их около 30 человек, а фамилию Фаберже носят примерно двадцать. В полном смысле слова «наследниками» можно назвать лишь трех-четырех человек, так или иначе связавших свою жизнь с ювелирным искусством и изучением истории династии. «Наши родственники в Бразилии о факте родства с Фаберже узнали от меня, — говорит Татьяна Фаберже. — Но я разочаровала их тем, что у меня мало денег». В Бразилии живут 17 потомков Фаберже. Большинство из них по сей день носят знаменитую фамилию, но не говорят и не читают по-русски. Первые представители династии оказались в Бразилии в 1923 году. Почему-то большинство детей авантюриста Агафона тяготело к сельскому хозяйству, а не к ювелирному искусству. Они хорошо помнили побег из революционной России, тяжелую юность, когда, чтобы выжить, они с матерью разводили кур. Едва достигнув 22–24 лет, старшие сыновья Агафона перебрались на другой континент, подальше от Европы. Первым в Бразилию приехал внук Карла Фаберже, сын Агафона и тоже Агафон. Он окончил консерваторию в Цюрихе, но предпочел сельское хозяйство в Бразилии. Его младший брат Петр, окончив в Швейцарии агрономическую школу, тоже уехал в Бразилию. Стал фермером Рюрик: он окончил в Швейцарии школу птицеводства и стал владельцем фермы на две тысячи кур (что, к слову, помогло ему с матерью пережить Вторую мировую войну). Своей семьи и детей у Рюрика не было, как и у его брата Игоря, кутюрье и дизайнера ювелирных украшений. Не было детей и в браках Агафона-младшего и Петра. «Частые бездетные браки или вообще отсутствие детей — наша характерная черта, она и стала причиной того, что связи в династии Фаберже почти оборвались»,— говорит Татьяна Фаберже. К счастью, ее отца Федора, пятого сына Агафона, сельское хозяйство в Бразилии не заинтересовало. Он окончил в Женеве школу декоративного искусства и на протяжении 20 лет, до 1970 года, занимался производством эксклюзивных ювелирных изделий под маркой «Феодор Фаберже», а дочь Татьяна ему во всем помогала. При этом Татьяна 38 лет проработала помощником руководителя в швейцарском ЦЕРНе. Татьяна написала 12 книг об истории династии, основала фонд «Татьяна Фаберже». Императорское яйцо «Лавровое дерево»Культурно-исторический фонд «Связь времен». Музей Фаберже в Санкт-Петербурге Наиболее интересно судьбы складывались почему-то у внебрачных дочерей и сыновей потомков Фаберже. Девятый внук Карла Фаберже, англичанин Теодор Вудалл, незаконнорожденный, сыграл ключевую роль в современной истории бренда Фаберже. Его отец Николай-Леопольд Фаберже был талантливым фотографом (в 1922 году он вошел в число лучших фотографов Великобритании). Николай был женат на натурщице и модели Морион Таттершел, детей в браке не было. Его сын Теодор появился на свет в результате короткой любовной интрижки. Тайну своего происхождения Теодор, ставший талантливым гравировщиком и резчиком по дереву, узнал случайно. Тогда Теодор Вудалл прошел генетическую экспертизу, был признан сыном своего отца и взял фамилию Фаберже. А в 1985 году вместе с бизнесменом Филиппом Биркенштейном основал марку «Петербургская коллекция Тео Фаберже» и открыл одноименный магазин в Лондоне. Фирма Тео Фаберже выпускает пасхальные яйца из дорогих и редких пород дерева (африканских розового и буббинга, аргентинского кокоболо). Его дядя Олег Агафонович, который бежал с отцом в Финляндию, не только не признавал родства, но и высмеивал деревянные яйца. Единственная дочь Теодора Сара тоже работает в семейной фирме, числится дизайнером, хотя специального образования у нее нет. Фирма выпускает в основном пасхальные яйца, яйца-брелоки, часы и даже флоральные композиции — все в традициях легендарной фирмы, но уже из разряда бижутерии. 60-летняя Сара и ее 28-летний сын Джошуа Фаберже живут в Англии. Несколько лет назад их «Петербургская коллекция Тео Фаберже» вошла в состав Pallinghurst. Эксперт российского антикварного рынка говорит, что Сара — сотрудник компании Гилбертсона. Бизнесмен приобрел семейную компанию, нейтрализовав возможного конкурента. А известную фамилию использует как инструмент повышения лояльности и интереса к бренду. Построить современный ювелирный бренд Фаберже в итоге удалось торговцу драгоценными камнями из Южной Африки, а не потомкам Фаберже. Хранитель архива семьи Фаберже Татьяна живет одна на старой ферме неподалеку от Женевы вместе с котом и лабрадором Рокки. Несколько раз Татьяна Фаберже была в Петербурге, заходила в Музей Фаберже, где, как она сказала, «все хорошо показано». Татьяна Федоровна отлично помнит, как ее дядя Евгений Фаберже более 30 лет боролся с советскими властями, пытаясь добиться компенсации. Теперь эти попытки прекратились. «Бороться дальше бесполезно, к тому же нельзя жить прошлым, — Татьяна Фаберже говорит медленно, тщательно подбирает слова. — Карл Фаберже всегда пытался найти свежие интересные идеи и сам задавал моду. Если бы Карл Фаберже был жив, он сейчас стал бы великим ювелиром». Виктория Костоева Forbes Contributor Forbes.ru
    Май 16, 2018 1367
  • Мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас, — утопия. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы ангус перед забоем В интересное время мы живем. Одежда, техника, мебель портятся намного быстрее, чем еда в ресторанах быстрого питания. Это подтвердили два австралийца, которые 20 лет хранили бургер из McDonald's. Причем за это время он почти не изменился. Все ломается не только у простых смертных. Так, по дороге в посольство США в Риме сломался лимузин президента США Джорджа Буша, на премьере «Беовульфа» в Лондоне у Анджелины Джоли разошелся шов на брюках, у короля Саудовской Аравии Сальмана Бен Абдель Азиз Аль Сауда по прилету в Россию сломался золотой трап. К постоянным поломкам мы уже привыкли и относимся снисходительно, а вот в старые времена за брак серьезно наказывали. В древнем Вавилоне могли и казнить, в Америке в XVIII веке привязать к позорному столбу, в царской России — побить кнутом или отправить на каторгу. А в советское время бракоделам грозил тюремный срок от 5 до 8 лет. На сегодняшний день нигде в мире, кроме Франции и Италии, за умышленное снижение качества продукции не наказывают. Поэтому производителям на этом грех не заработать. Но так было не всегда, и многие помнят, как тот же холодильник «ЗиЛ» десятилетиями исправно работал на даче, а магнитофон «Комета» не так просто было отправить в электронную Вальхаллу. Не отставали производители и за рубежом. Например, у джипа Toyota LandCruser 80 ресурс двигателя был около 500 000 км, а в пожарной части американского города Ливермор лампочка непрерывно горит уже более 100 лет. Кстати, за ней можно наблюдать по веб-камере в режиме реального времени. Такая долговечность сейчас редкость: производителю нужно, чтобы его продукцию покупали чаще. Когда рынок постоянно расширялся, проблем со сбытом не было, но со временем продажи замедлялись, а акционеры требовали больше прибыли. Тут маркетологи стали прибегать к маленьким хитростям. У зубной пасты увеличили отверстие, а в рекламе Alka-Seltzer растворяли две таблетки вместо одной, что подняло продажи в несколько раз. Фильтры для воды и бритвы снабдили индикатором ресурса, который подталкивает к более частой замене сменных блоков. Картофелечистки стали красить в цвет картофельных очистков, чтобы хозяйки из-за невнимательности вкидывали их вместе с отходами. А мерная ложка в стиральном порошке увеличивает расход в 3 раза. Появилось множество одноразовых вещей: линзы, бритва, подгузник, посуда, мангал, полотенце и т. д. Производители поняли, что главное — подсадить потребителя на свой продукт, а потом уже постепенно вытягивать деньги. Сказано — сделано. Игровые приставки Xbox, Sony PlayStation стали продавать почти по себестоимости, а зарабатывать на продаже игр, ведь потребитель уже никуда не денется. Также поступают и производители бюджетных китайских смартфонов и принтеров, продавая продукцию по минимальной цене. Автопроизводители в среднем зарабатывают $200-300 с автомобиля, а большую часть дохода получают с сервисного обслуживания. Две трети прибыли авиастроительные корпорации зарабатывают также на сервисе. Правда, не всегда все проходит гладко. Например, сервисная компания Lufthansa technik портит всю малину Boeing, перехватывая контракты на сервисное обслуживание их самолетов. Производителям автомобилей и техники малину никто не портит, кроме единичных случаев, поэтому на время гарантийного обслуживания из клиента можно и даже нужно выжимать все соки. Добровольно потребители не любят расставаться с деньгами, и производители вынуждены прибегать к следующим ухищрениям. 1. Сделать детали дороже. Для этого исключается возможность покупки одного компонента: только в сборе с более дорогой деталью. Расколотое стекло на телефоне заменяется только с экраном. Топливный фильтр в автомобиле продается только с топливным насосом, маленькая втулка — только в сборе с амортизатором, копеечный предохранитель меняется вместе с блоком управления. Сломалась деталь за 30 рублей, извините, но ее можно заменить только в сборе с дорогим компонентом за 1500 рублей. И ведь никуда не денешься. 2. Усложнить ремонт. Работа ведется в нескольких направлениях. Необходимо исключить возможность ремонта за пределами фирменного сервисного центра и затруднить доступ к детали для увеличения трудоемкости работ. Для этого подойдет неразборная конструкция корпуса или использование винтов с уникальным рисунком головки, на которые будет сложно найти отвертки. Полезно будет препятствовать распространению инструкций по ремонту и обслуживанию техники, как это делают компании Toshiba и Apple. Еще популярно применение в телефоне клея вместо винтов для закрепления батарейки или экрана, что усложняет ремонт. В автомобилях Citroen или Peugeot для замены лампочки в фарах нужно снять бампер. Замена свечей в ВАЗе занимает 10 минут, а в некоторых моделях Saab для этого надо снять двигатель. 3. Ускорить износ деталей. Высшим пилотажем считается, когда поломки начинаются сразу после окончания гарантийного срока на изделие. Производители даже ввели такую должность, как специалист по параметризации. Его задача — внести в конструкцию такие изменения, чтобы агрегат гарантированно вышел из строя после окончания гарантийного срока. Причем это необходимо сделать очень аккуратно, не навредив репутации производителя. Примеры у всех на виду. Провод от зарядки перетирается за несколько месяцев. В BMW M5 мощностью более 500 л. с. в коробке передач фрикционные диски изготавливают из прессованного картона. В принтеры ставят чип, останавливающий печать после заданного количество листов, хотя чернила могут еще оставаться. Для сокращения срока службы аккумуляторов, микросхем, экранов достаточно слегка увеличить напряжение. 4. Снять с гарантии. Чтобы оградить себя от клиентов с поломками у производителей масса уловок. Приехали на сервис с дисками и шинами нештатной размерности — гарантия на подвеску не будет распространяться. Допоборудование нужно ставить только у официальных дилеров. Даже лампочку самому нельзя менять. В сервисе могут придраться к вашему телефону, якобы при вскрытии обнаружены следы попадания влаги и микротрещины из-за падения. Но до автопроизводителя Tesla всем далеко. При повреждении кузова потребитель слетает не только с гарантии, но и с сервисного обслуживания. При ударе могли быть повреждены аккумуляторные батареи, и производитель не хочет брать на себя риски. Так клиенты становятся обладателями одноразовых машин. Но все тайное со временем становится явным. Apple пришлось признаться в целенаправленном замедлении работы старых iPhone якобы в интересах самих пользователей, хотя ранее к этому относились, как к байкам любителей теории заговора. В связи с чем во Франции и Италии началось расследование в отношении компании, а заодно появились претензии к Epson и Samsung. На этом фоне в начале 2018 года в Госдуму был внесен законопроект о противодействии запланированному устареванию. Постепенно общество начинает осознавать всю серьезность проблемы, и со временем маневров у производителей для вытягивания денег у потребителей будет все меньше и меньше. Вообще, мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас, можно отнести к утопии. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы ангус перед забоем. Поэтому к покупкам в наше время нужно относиться очень осторожно. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже приобрел подходящий товар, ознакомьтесь со статистикой сервисных центров и уже в зависимости от бюджета решайте, какой уровень качества будет приемлемым, а риск поломки — минимальным. Евгений Барменков Forbes Contributor Forbes.ru
    1111 Автор Олег Щурко
  • Мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас, — утопия. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы ангус перед забоем В интересное время мы живем. Одежда, техника, мебель портятся намного быстрее, чем еда в ресторанах быстрого питания. Это подтвердили два австралийца, которые 20 лет хранили бургер из McDonald's. Причем за это время он почти не изменился. Все ломается не только у простых смертных. Так, по дороге в посольство США в Риме сломался лимузин президента США Джорджа Буша, на премьере «Беовульфа» в Лондоне у Анджелины Джоли разошелся шов на брюках, у короля Саудовской Аравии Сальмана Бен Абдель Азиз Аль Сауда по прилету в Россию сломался золотой трап. К постоянным поломкам мы уже привыкли и относимся снисходительно, а вот в старые времена за брак серьезно наказывали. В древнем Вавилоне могли и казнить, в Америке в XVIII веке привязать к позорному столбу, в царской России — побить кнутом или отправить на каторгу. А в советское время бракоделам грозил тюремный срок от 5 до 8 лет. На сегодняшний день нигде в мире, кроме Франции и Италии, за умышленное снижение качества продукции не наказывают. Поэтому производителям на этом грех не заработать. Но так было не всегда, и многие помнят, как тот же холодильник «ЗиЛ» десятилетиями исправно работал на даче, а магнитофон «Комета» не так просто было отправить в электронную Вальхаллу. Не отставали производители и за рубежом. Например, у джипа Toyota LandCruser 80 ресурс двигателя был около 500 000 км, а в пожарной части американского города Ливермор лампочка непрерывно горит уже более 100 лет. Кстати, за ней можно наблюдать по веб-камере в режиме реального времени. Такая долговечность сейчас редкость: производителю нужно, чтобы его продукцию покупали чаще. Когда рынок постоянно расширялся, проблем со сбытом не было, но со временем продажи замедлялись, а акционеры требовали больше прибыли. Тут маркетологи стали прибегать к маленьким хитростям. У зубной пасты увеличили отверстие, а в рекламе Alka-Seltzer растворяли две таблетки вместо одной, что подняло продажи в несколько раз. Фильтры для воды и бритвы снабдили индикатором ресурса, который подталкивает к более частой замене сменных блоков. Картофелечистки стали красить в цвет картофельных очистков, чтобы хозяйки из-за невнимательности вкидывали их вместе с отходами. А мерная ложка в стиральном порошке увеличивает расход в 3 раза. Появилось множество одноразовых вещей: линзы, бритва, подгузник, посуда, мангал, полотенце и т. д. Производители поняли, что главное — подсадить потребителя на свой продукт, а потом уже постепенно вытягивать деньги. Сказано — сделано. Игровые приставки Xbox, Sony PlayStation стали продавать почти по себестоимости, а зарабатывать на продаже игр, ведь потребитель уже никуда не денется. Также поступают и производители бюджетных китайских смартфонов и принтеров, продавая продукцию по минимальной цене. Автопроизводители в среднем зарабатывают $200-300 с автомобиля, а большую часть дохода получают с сервисного обслуживания. Две трети прибыли авиастроительные корпорации зарабатывают также на сервисе. Правда, не всегда все проходит гладко. Например, сервисная компания Lufthansa technik портит всю малину Boeing, перехватывая контракты на сервисное обслуживание их самолетов. Производителям автомобилей и техники малину никто не портит, кроме единичных случаев, поэтому на время гарантийного обслуживания из клиента можно и даже нужно выжимать все соки. Добровольно потребители не любят расставаться с деньгами, и производители вынуждены прибегать к следующим ухищрениям. 1. Сделать детали дороже. Для этого исключается возможность покупки одного компонента: только в сборе с более дорогой деталью. Расколотое стекло на телефоне заменяется только с экраном. Топливный фильтр в автомобиле продается только с топливным насосом, маленькая втулка — только в сборе с амортизатором, копеечный предохранитель меняется вместе с блоком управления. Сломалась деталь за 30 рублей, извините, но ее можно заменить только в сборе с дорогим компонентом за 1500 рублей. И ведь никуда не денешься. 2. Усложнить ремонт. Работа ведется в нескольких направлениях. Необходимо исключить возможность ремонта за пределами фирменного сервисного центра и затруднить доступ к детали для увеличения трудоемкости работ. Для этого подойдет неразборная конструкция корпуса или использование винтов с уникальным рисунком головки, на которые будет сложно найти отвертки. Полезно будет препятствовать распространению инструкций по ремонту и обслуживанию техники, как это делают компании Toshiba и Apple. Еще популярно применение в телефоне клея вместо винтов для закрепления батарейки или экрана, что усложняет ремонт. В автомобилях Citroen или Peugeot для замены лампочки в фарах нужно снять бампер. Замена свечей в ВАЗе занимает 10 минут, а в некоторых моделях Saab для этого надо снять двигатель. 3. Ускорить износ деталей. Высшим пилотажем считается, когда поломки начинаются сразу после окончания гарантийного срока на изделие. Производители даже ввели такую должность, как специалист по параметризации. Его задача — внести в конструкцию такие изменения, чтобы агрегат гарантированно вышел из строя после окончания гарантийного срока. Причем это необходимо сделать очень аккуратно, не навредив репутации производителя. Примеры у всех на виду. Провод от зарядки перетирается за несколько месяцев. В BMW M5 мощностью более 500 л. с. в коробке передач фрикционные диски изготавливают из прессованного картона. В принтеры ставят чип, останавливающий печать после заданного количество листов, хотя чернила могут еще оставаться. Для сокращения срока службы аккумуляторов, микросхем, экранов достаточно слегка увеличить напряжение. 4. Снять с гарантии. Чтобы оградить себя от клиентов с поломками у производителей масса уловок. Приехали на сервис с дисками и шинами нештатной размерности — гарантия на подвеску не будет распространяться. Допоборудование нужно ставить только у официальных дилеров. Даже лампочку самому нельзя менять. В сервисе могут придраться к вашему телефону, якобы при вскрытии обнаружены следы попадания влаги и микротрещины из-за падения. Но до автопроизводителя Tesla всем далеко. При повреждении кузова потребитель слетает не только с гарантии, но и с сервисного обслуживания. При ударе могли быть повреждены аккумуляторные батареи, и производитель не хочет брать на себя риски. Так клиенты становятся обладателями одноразовых машин. Но все тайное со временем становится явным. Apple пришлось признаться в целенаправленном замедлении работы старых iPhone якобы в интересах самих пользователей, хотя ранее к этому относились, как к байкам любителей теории заговора. В связи с чем во Франции и Италии началось расследование в отношении компании, а заодно появились претензии к Epson и Samsung. На этом фоне в начале 2018 года в Госдуму был внесен законопроект о противодействии запланированному устареванию. Постепенно общество начинает осознавать всю серьезность проблемы, и со временем маневров у производителей для вытягивания денег у потребителей будет все меньше и меньше. Вообще, мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас, можно отнести к утопии. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы ангус перед забоем. Поэтому к покупкам в наше время нужно относиться очень осторожно. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже приобрел подходящий товар, ознакомьтесь со статистикой сервисных центров и уже в зависимости от бюджета решайте, какой уровень качества будет приемлемым, а риск поломки — минимальным. Евгений Барменков Forbes Contributor Forbes.ru
    Май 16, 2018 1111
  • Франсис Ольдер попал в мировой список Forbes с состоянием $1,2 млрд. «Если бы я завтра стал еще в 10 раз богаче, для меня это не имело бы никакого значения», — говорит предприниматель, который 60 лет шел к своей мечте и добился успеха. Из какого «теста» сделан миллиардер, разбогатевший на знаменитых пирожных «макарон»? На своей кондитерской фабрике во французском Лилле, где, кажется, даже воздух пропитан шоколадом, Франсис Ольдер носит белый халат, и на нем вышито его имя. На трех стенах его кабинета — картины прошлых веков. На одной из них изображен молодой повар в поварском колпаке и запачканном халате. На другой — собака с багетом в зубах, а на третьей — рука, тянущаяся к хлебу, мотив, явно навеянный «Отверженными» Гюго (герой романа Жан Вальжан был осужден за кражу хлеба). В этой коллекции нет произведений знаменитых художников, но все работы так или иначе связаны с любимым делом 77-летнего Франсиса Ольдера — производством хлеба и кондитерских изделий. Четвертая стена — из стекла, чтобы через холл Ольдер мог смотреть на научно-исследовательский центр Château Blanc. Château Blanc — производственное подразделение Groupe Holder, основанного Ольдером хлебопекарного и кондитерского конгломерата, который приносит ему миллиарды долларов. Ольдер любит наблюдать за экспериментальными тестомесильными машинами и процессом производства и лично снимает пробы. «Мы производственники с менталитетом ремесленников», — говорит Ольдер. Сердце Château Blanc — цех, в котором делают знаменитые пирожные «макарон», самый востребованный продукт компании. Здесь установлена машина с конвейерной линией длиной в два футбольных поля, которая выпекает более 30 000 половинок «макарона» в час.   Центральный офис Château Blanc, который внешне напоминает замок и покрашен белой краской (по-французски Château Blanc — «Белый замок»), воплощение мечты юного Ольдера — иметь собственную пекарню «с трубой на крыше, из которой идет дым». Уроженец Лилля Франсис Ольдер 60 лет шел к своей мечте и добился успеха. Одержимый американскими методами индустриализации пищепрома, он сумел организовать эффективное крупное производство, которое сделало его богатым. Но он нашел баланс между доступными ценами и высокой скоростью производства, с одной стороны, и гарантированно превосходным качеством — с другой. Качество требует использования самых лучших ингредиентов, и его хлеб и булочки делаются исключительно на натуральном сливочном масле. «Он в значительной степени улучшил производственные процессы, — говорит Стивен Каплан, который изучал французские способы выпечки хлеба в Корнеллском университете и работал консультантом для Château Blanc. — В производство он привнес ремесленные навыки, которыми владеет как никто другой».   Франсис ОльдерФото DR Groupe Holder имеет три подразделения. Кроме Château Blanc в Лилле в нее входит парижский кондитерский дом Ladurée — а это 85 магазинов в 50 странах плюс сеть кафе-пекарен Paul, которая насчитывает 740 точек в 43 странах. Годовая выручка Groupe Holder составляет около $1 млрд, прибыльность, по оценкам Forbes, — 14%, что в два раза больше, чем была у сети кафе-пекарен Panera Bread до приобретения Au Bon Pain в 2017 году. И на этом «тесте» Ольдер и сам поднялся, став миллиардером: в этом году он занял 1867-е место в мировом рейтинге миллиардеров с состоянием $1,2 млрд. Впрочем, Ольдер отказывается комментировать размер своего состояния и полученной прибыли. «Если бы я завтра стал еще в 10 раз богаче, для меня это не имело бы никакого значения», — говорит он. Однако скромность не помешала ему обеспечить астрономический рост популярности «макаронов» — маленьких пирожных, скрепленных попарно с помощью конфитюра или крема. В 1993 году Ольдер приобрел парижский чайный салон Ladurée, где впервые стали скреплять два печенья при помощи начинки — так возник «макарон». Ради совершенствования этих пирожных Ольдер сотрудничает с известными домами моды. Например, совместно с Lanvin в 2012 году был сделан «макарон» со «вкусом детства» («бабл-гам»), а Emilio Pucci в 2015 году помог разработать рецептуру «макарона» со вкусом мандарина, лимона и лаванды (пирожные фасовались в коробку с логотипом компании). В сотрудничестве с Фарреллом Уильямсом в 2014 году были выпущены «макароны» с арахисовым маслом и колой, а мастер перформанса Марина Абрамович в 2017-м захотела иметь пирожное с золотым отпечатком собственных губ и фамильным гербом семьи Абрамович. Производство этих пирожных вышло за пределы дома Ladurée, и это заслуга (или вина) Ольдера. По его оценке, сегодня знаменитые «макароны» обеспечивают Groupe Holder 60% собственных розничных продаж. Во Франции Groupe Holder реализует «макароны» через трех основных продавцов — это Ladurée, Paul и, как ни странно, McDonald’s. Сеть McCafé, принадлежащая McDonald’s, продает «макароны» во многих странах, включая Испанию, Италию, Бельгию и Японию. «Некоторые удивляются, что McDonald’s входит в этот список, — говорит Ольдер. — А в этом нет ничего удивительного: ведь это мы поставляем им «макароны». А McDonald’s — надежная компания, у нее множество производственных комплексов по всему миру». Франсис Ольдер начал управлять небольшой пекарней, находившейся на первом этаже дома, где жила его семья, когда ему было 18 лет, после смерти отца от инфаркта. С этого момента его путь к успеху можно разделить на три этапа: открытие фабрики по производству хлеба, создание бренда булочной-пекарни Paul, а затем объединение первого и второго, то есть создание массового производства хлеба домашнего качества. Первое производство было запущено в 1961 году, когда Ольдер вернулся с краткосрочной военной службы во время Алжирской войны (с травмой барабанной перепонки, из-за чего частично оглох). Он увидел, что за это время многое изменилось в торговле — супермаркеты начали теснить традиционные французские семейные магазины. Ольдер понял, что произойдет в дальнейшем, и за пять лет смог убедить владельцев будущих многомиллиардных французских сетей Monoprix и Auchan покупать у него хлеб. Амбиций ему было не занимать, но он не был готов к управлению быстрорастущей компанией. Ему приходилось три раза в год перевозить производство, поскольку пекарне постоянно не хватало места. «Я никогда не делал прогнозов, что может произойти через 10, 20 или 30 лет», — вспоминает Ольдер, который в те времена еще сам вел всю бухгалтерию. В 1970-е годы началась острая конкуренция супермаркетов, и они стали требовать увеличения скидок. Поначалу скидка Ольдера составляла 11%, но постепенно дошла до 45%, и ему еще приходилось выкупать в конце дня непроданный хлеб. Фабрики начали работать в убыток, и Ольдер понял, что должен диверсифицироваться. Он реорганизовал фабрику по выпечке хлеба, чтобы удержать покупателей, сохранив производство на уровне 500 т в месяц, но перестал вкладывать деньги в расширение. В экономически неэффективные периоды он реорганизовывал производственные площади, выделяя на них парковочные места, и сдавал их в аренду помесячно. Спустя годы он научился пересматривать контракты и защищать будущие прибыли фиксацией цен и перестал выкупать нереализованный хлеб.   При столь низкой рентабельности промышленного производства хлеба Ольдер решил сосредоточить внимание на принадлежавшей его семье булочной-пекарне Paul, которая находилась под его квартирой в Лилле. «У меня все еще была ностальгия по традиционному ремеслу», — вспоминает он. К тому времени почти четверть маленьких пекарен во Франции закрылась, не выдержав конкуренции с супермаркетами, а в Paul все еще продавали пышные золотистые батоны с ореховым привкусом, они сильно отличались от заводского хлеба. И Ольдер решил сделать из Paul сеть производства и продажи домашнего хлеба и встал во главе компании. Он открыл еще две булочных в Лилле, а в 1974 году пришел с ними в Париж. В те годы начали появляться крупные торговые центры. Ольдер съездил в Соединенные Штаты, где был впечатлен американскими методами производства продуктов питания. Ольдер помог основать в США успешную сеть французских пекарен и кафе La Madeleine и вернулся во Францию. Он начал расширять сеть Paul. К концу 1980-х годов в сети насчитывалось уже 120 кафе-булочных. Теперь уже Ольдер был лучше подготовлен к росту бизнеса. Чтобы выдерживать высокую арендную плату, Ольдер стал открывать небольшие булочные без полноценной кухни и поставлять туда свежий хлеб и выпечку три раза в день из централизованной пекарни. Таким образом ему не пришлось замораживать полуфабрикат, как делали его конкуренты, такие как Луи Ле Дюфф (№ 822 в мировом списке Forbes, $2,9 млрд). Бренд Paul процветал до такой степени, что даже глава McDonald’s в Европе пытался приобрести его и вынашивал план открывать до 2500 торговых точек в год. Теперь Ольдер был готов вернуться к созданию фабрики своей мечты, но с одним существенным отличием. «Некоторые компании стремятся производить много продукции и не думают о качестве», — поясняет он. Реализуя то, чему он научился в Америке, Ольдер потратил миллионы на проектирование специальных машин, которые смогли бы работать с продуктами так, как это делает пекарь вручную. Для круассанов, например, машина раскатывает тесто и смазывает маслом каждый слой, а потом складывает слои, чтобы получилось пышное слоеное тесто. При этом процесс приготовления никоим образом не сокращается. Этот важный урок он усвоил еще от своего отца: многие компании добавляют консерванты и химические заменители, что сокращает время производства и позволяет наращивать производительность, не увеличивая потребность в местах для хранения продуктов. Хотя пирожные «макарон» позволяют компании хорошо зарабатывать, Ольдер их не очень любит. «Я предпочитаю слоеное тесто», — говорит он. Свой первый опыт производства печенья он получил 25 лет назад, когда купил Ladurée, известный парижский чайный ресторан с роскошным интерьером, основанный в XIX веке. Семья Ольдер регулярно по субботам посещала это кафе, чтобы перекусить сэндвичами с чаем или съесть омлет с грибами. «Я ходил в Ladurée не из-за их прославленных «макаронов», — говорит Франсис. Он любил ромовые бабы — сдобные булочки с ликером или ромом, хотя и не употреблял алкоголь. Когда наследники Ladurée захотели продать заведение, Ольдер был первым, к кому они обратились. Когда Ольдеру исполнился 51 год — именно в этом возрасте умер его отец — он попросил своего старшего сына обучиться ремеслу, чтобы продолжить дело после его смерти. Давид согласился и два года работал подмастерьем в пекарне по 15 часов в сутки (потеряв в весе 7 кг). После окончания обучения он стал уговаривать отца отойти от дел. И Франсис понял, что может купить Ladurée и поручить 25-летнему Давиду управление этим бизнесом — тогда у него самого появится время для Paul и Château Blanc. Давид разнообразил «макарон», добавив к четырем имеющимся вкусам «сезонное меню» — «маракуйю» и «соленую карамель». В 1997 году открылось флагманское кафе Ladurée на Елисейских Полях (более 1300 кв. м). Первая точка за пределами Франции появилась в 2005 году в Harrod’s в Лондоне, затем открылся ресторан в Токио, через два года — в США. В 2016–2017 годах кондитерская и ресторан появились и в Москве. Чем более популярными становились «макароны», тем чаще Давид сталкивался с тем, что другие кондитеры пытались клонировать эти пирожные. Он ответил тем, что начал позиционировать Ladurée как люксовый бренд, добавив в продуктовую линейку ароматические свечи по $65 (первая серия была с ароматом «бриошь»), а также ароматы для дома с атомайзером по $75 и подарочные упаковки чая по $20. Когда Ladurée поднялся до новых высот, Франсис стал более оптимистично смотреть на эти маленькие пирожные. «Тогда еще не было такой моды на них. Но мы решили: а почему бы не выпекать эти пирожные в кондитерских Paul и других пекарнях?» — рассказывает он. Один маленький «макарон» диаметром в дюйм стоит около $3. В 2005 году в булочных Paul во Франции стали продавать «макароны» большего размера, а потом они появились и в точках продаж за рубежом. В Château Blanc начали выпекать «макароны» в 2007 году, когда в Лилле запустили первую в мире автоматизированную линию производства этих пирожных. Это было как раз вовремя для французского McDonald’s, который запустил свою версию кофейни McCafé в следующем году. Сегодня «макароны» от Château Blanc продаются более чем в 300 точках McDonald’s в Европе. Затем появились аналогичные предложения для американских покупателей — в Starbucks и сети Sam’s Club. Этот проект окупился. За последние 10 лет пирожные «макарон» заменили вездесущие капкейки в Америке, где теперь открыто девять точек Ladurée (ими управляет из Нью-Йорка 45-летняя дочь Ольдера Элизабет) и 12 булочных Paul (ими управляет из Лондона 48-летний сын Максим). Под руководством Максима открылось еще 250 булочных Paul за пределами Франции. Ольдер работает «булочником» уже более 60 лет, но у него есть неосуществленные замыслы. Он мечтает открыть фабрику Château Blanc в Соединенных Штатах, где надеется повторить европейский успех. «Во Франции люди уже забывают, что мы пришли к успеху благодаря смелости. А в Соединенных Штатах тот, кто рискнул и преуспел, считается героем». Хлои Сорвино Forbes Contributor Forbes.ru
    1072 Автор Анита Маркова
  • Франсис Ольдер попал в мировой список Forbes с состоянием $1,2 млрд. «Если бы я завтра стал еще в 10 раз богаче, для меня это не имело бы никакого значения», — говорит предприниматель, который 60 лет шел к своей мечте и добился успеха. Из какого «теста» сделан миллиардер, разбогатевший на знаменитых пирожных «макарон»? На своей кондитерской фабрике во французском Лилле, где, кажется, даже воздух пропитан шоколадом, Франсис Ольдер носит белый халат, и на нем вышито его имя. На трех стенах его кабинета — картины прошлых веков. На одной из них изображен молодой повар в поварском колпаке и запачканном халате. На другой — собака с багетом в зубах, а на третьей — рука, тянущаяся к хлебу, мотив, явно навеянный «Отверженными» Гюго (герой романа Жан Вальжан был осужден за кражу хлеба). В этой коллекции нет произведений знаменитых художников, но все работы так или иначе связаны с любимым делом 77-летнего Франсиса Ольдера — производством хлеба и кондитерских изделий. Четвертая стена — из стекла, чтобы через холл Ольдер мог смотреть на научно-исследовательский центр Château Blanc. Château Blanc — производственное подразделение Groupe Holder, основанного Ольдером хлебопекарного и кондитерского конгломерата, который приносит ему миллиарды долларов. Ольдер любит наблюдать за экспериментальными тестомесильными машинами и процессом производства и лично снимает пробы. «Мы производственники с менталитетом ремесленников», — говорит Ольдер. Сердце Château Blanc — цех, в котором делают знаменитые пирожные «макарон», самый востребованный продукт компании. Здесь установлена машина с конвейерной линией длиной в два футбольных поля, которая выпекает более 30 000 половинок «макарона» в час.   Центральный офис Château Blanc, который внешне напоминает замок и покрашен белой краской (по-французски Château Blanc — «Белый замок»), воплощение мечты юного Ольдера — иметь собственную пекарню «с трубой на крыше, из которой идет дым». Уроженец Лилля Франсис Ольдер 60 лет шел к своей мечте и добился успеха. Одержимый американскими методами индустриализации пищепрома, он сумел организовать эффективное крупное производство, которое сделало его богатым. Но он нашел баланс между доступными ценами и высокой скоростью производства, с одной стороны, и гарантированно превосходным качеством — с другой. Качество требует использования самых лучших ингредиентов, и его хлеб и булочки делаются исключительно на натуральном сливочном масле. «Он в значительной степени улучшил производственные процессы, — говорит Стивен Каплан, который изучал французские способы выпечки хлеба в Корнеллском университете и работал консультантом для Château Blanc. — В производство он привнес ремесленные навыки, которыми владеет как никто другой».   Франсис ОльдерФото DR Groupe Holder имеет три подразделения. Кроме Château Blanc в Лилле в нее входит парижский кондитерский дом Ladurée — а это 85 магазинов в 50 странах плюс сеть кафе-пекарен Paul, которая насчитывает 740 точек в 43 странах. Годовая выручка Groupe Holder составляет около $1 млрд, прибыльность, по оценкам Forbes, — 14%, что в два раза больше, чем была у сети кафе-пекарен Panera Bread до приобретения Au Bon Pain в 2017 году. И на этом «тесте» Ольдер и сам поднялся, став миллиардером: в этом году он занял 1867-е место в мировом рейтинге миллиардеров с состоянием $1,2 млрд. Впрочем, Ольдер отказывается комментировать размер своего состояния и полученной прибыли. «Если бы я завтра стал еще в 10 раз богаче, для меня это не имело бы никакого значения», — говорит он. Однако скромность не помешала ему обеспечить астрономический рост популярности «макаронов» — маленьких пирожных, скрепленных попарно с помощью конфитюра или крема. В 1993 году Ольдер приобрел парижский чайный салон Ladurée, где впервые стали скреплять два печенья при помощи начинки — так возник «макарон». Ради совершенствования этих пирожных Ольдер сотрудничает с известными домами моды. Например, совместно с Lanvin в 2012 году был сделан «макарон» со «вкусом детства» («бабл-гам»), а Emilio Pucci в 2015 году помог разработать рецептуру «макарона» со вкусом мандарина, лимона и лаванды (пирожные фасовались в коробку с логотипом компании). В сотрудничестве с Фарреллом Уильямсом в 2014 году были выпущены «макароны» с арахисовым маслом и колой, а мастер перформанса Марина Абрамович в 2017-м захотела иметь пирожное с золотым отпечатком собственных губ и фамильным гербом семьи Абрамович. Производство этих пирожных вышло за пределы дома Ladurée, и это заслуга (или вина) Ольдера. По его оценке, сегодня знаменитые «макароны» обеспечивают Groupe Holder 60% собственных розничных продаж. Во Франции Groupe Holder реализует «макароны» через трех основных продавцов — это Ladurée, Paul и, как ни странно, McDonald’s. Сеть McCafé, принадлежащая McDonald’s, продает «макароны» во многих странах, включая Испанию, Италию, Бельгию и Японию. «Некоторые удивляются, что McDonald’s входит в этот список, — говорит Ольдер. — А в этом нет ничего удивительного: ведь это мы поставляем им «макароны». А McDonald’s — надежная компания, у нее множество производственных комплексов по всему миру». Франсис Ольдер начал управлять небольшой пекарней, находившейся на первом этаже дома, где жила его семья, когда ему было 18 лет, после смерти отца от инфаркта. С этого момента его путь к успеху можно разделить на три этапа: открытие фабрики по производству хлеба, создание бренда булочной-пекарни Paul, а затем объединение первого и второго, то есть создание массового производства хлеба домашнего качества. Первое производство было запущено в 1961 году, когда Ольдер вернулся с краткосрочной военной службы во время Алжирской войны (с травмой барабанной перепонки, из-за чего частично оглох). Он увидел, что за это время многое изменилось в торговле — супермаркеты начали теснить традиционные французские семейные магазины. Ольдер понял, что произойдет в дальнейшем, и за пять лет смог убедить владельцев будущих многомиллиардных французских сетей Monoprix и Auchan покупать у него хлеб. Амбиций ему было не занимать, но он не был готов к управлению быстрорастущей компанией. Ему приходилось три раза в год перевозить производство, поскольку пекарне постоянно не хватало места. «Я никогда не делал прогнозов, что может произойти через 10, 20 или 30 лет», — вспоминает Ольдер, который в те времена еще сам вел всю бухгалтерию. В 1970-е годы началась острая конкуренция супермаркетов, и они стали требовать увеличения скидок. Поначалу скидка Ольдера составляла 11%, но постепенно дошла до 45%, и ему еще приходилось выкупать в конце дня непроданный хлеб. Фабрики начали работать в убыток, и Ольдер понял, что должен диверсифицироваться. Он реорганизовал фабрику по выпечке хлеба, чтобы удержать покупателей, сохранив производство на уровне 500 т в месяц, но перестал вкладывать деньги в расширение. В экономически неэффективные периоды он реорганизовывал производственные площади, выделяя на них парковочные места, и сдавал их в аренду помесячно. Спустя годы он научился пересматривать контракты и защищать будущие прибыли фиксацией цен и перестал выкупать нереализованный хлеб.   При столь низкой рентабельности промышленного производства хлеба Ольдер решил сосредоточить внимание на принадлежавшей его семье булочной-пекарне Paul, которая находилась под его квартирой в Лилле. «У меня все еще была ностальгия по традиционному ремеслу», — вспоминает он. К тому времени почти четверть маленьких пекарен во Франции закрылась, не выдержав конкуренции с супермаркетами, а в Paul все еще продавали пышные золотистые батоны с ореховым привкусом, они сильно отличались от заводского хлеба. И Ольдер решил сделать из Paul сеть производства и продажи домашнего хлеба и встал во главе компании. Он открыл еще две булочных в Лилле, а в 1974 году пришел с ними в Париж. В те годы начали появляться крупные торговые центры. Ольдер съездил в Соединенные Штаты, где был впечатлен американскими методами производства продуктов питания. Ольдер помог основать в США успешную сеть французских пекарен и кафе La Madeleine и вернулся во Францию. Он начал расширять сеть Paul. К концу 1980-х годов в сети насчитывалось уже 120 кафе-булочных. Теперь уже Ольдер был лучше подготовлен к росту бизнеса. Чтобы выдерживать высокую арендную плату, Ольдер стал открывать небольшие булочные без полноценной кухни и поставлять туда свежий хлеб и выпечку три раза в день из централизованной пекарни. Таким образом ему не пришлось замораживать полуфабрикат, как делали его конкуренты, такие как Луи Ле Дюфф (№ 822 в мировом списке Forbes, $2,9 млрд). Бренд Paul процветал до такой степени, что даже глава McDonald’s в Европе пытался приобрести его и вынашивал план открывать до 2500 торговых точек в год. Теперь Ольдер был готов вернуться к созданию фабрики своей мечты, но с одним существенным отличием. «Некоторые компании стремятся производить много продукции и не думают о качестве», — поясняет он. Реализуя то, чему он научился в Америке, Ольдер потратил миллионы на проектирование специальных машин, которые смогли бы работать с продуктами так, как это делает пекарь вручную. Для круассанов, например, машина раскатывает тесто и смазывает маслом каждый слой, а потом складывает слои, чтобы получилось пышное слоеное тесто. При этом процесс приготовления никоим образом не сокращается. Этот важный урок он усвоил еще от своего отца: многие компании добавляют консерванты и химические заменители, что сокращает время производства и позволяет наращивать производительность, не увеличивая потребность в местах для хранения продуктов. Хотя пирожные «макарон» позволяют компании хорошо зарабатывать, Ольдер их не очень любит. «Я предпочитаю слоеное тесто», — говорит он. Свой первый опыт производства печенья он получил 25 лет назад, когда купил Ladurée, известный парижский чайный ресторан с роскошным интерьером, основанный в XIX веке. Семья Ольдер регулярно по субботам посещала это кафе, чтобы перекусить сэндвичами с чаем или съесть омлет с грибами. «Я ходил в Ladurée не из-за их прославленных «макаронов», — говорит Франсис. Он любил ромовые бабы — сдобные булочки с ликером или ромом, хотя и не употреблял алкоголь. Когда наследники Ladurée захотели продать заведение, Ольдер был первым, к кому они обратились. Когда Ольдеру исполнился 51 год — именно в этом возрасте умер его отец — он попросил своего старшего сына обучиться ремеслу, чтобы продолжить дело после его смерти. Давид согласился и два года работал подмастерьем в пекарне по 15 часов в сутки (потеряв в весе 7 кг). После окончания обучения он стал уговаривать отца отойти от дел. И Франсис понял, что может купить Ladurée и поручить 25-летнему Давиду управление этим бизнесом — тогда у него самого появится время для Paul и Château Blanc. Давид разнообразил «макарон», добавив к четырем имеющимся вкусам «сезонное меню» — «маракуйю» и «соленую карамель». В 1997 году открылось флагманское кафе Ladurée на Елисейских Полях (более 1300 кв. м). Первая точка за пределами Франции появилась в 2005 году в Harrod’s в Лондоне, затем открылся ресторан в Токио, через два года — в США. В 2016–2017 годах кондитерская и ресторан появились и в Москве. Чем более популярными становились «макароны», тем чаще Давид сталкивался с тем, что другие кондитеры пытались клонировать эти пирожные. Он ответил тем, что начал позиционировать Ladurée как люксовый бренд, добавив в продуктовую линейку ароматические свечи по $65 (первая серия была с ароматом «бриошь»), а также ароматы для дома с атомайзером по $75 и подарочные упаковки чая по $20. Когда Ladurée поднялся до новых высот, Франсис стал более оптимистично смотреть на эти маленькие пирожные. «Тогда еще не было такой моды на них. Но мы решили: а почему бы не выпекать эти пирожные в кондитерских Paul и других пекарнях?» — рассказывает он. Один маленький «макарон» диаметром в дюйм стоит около $3. В 2005 году в булочных Paul во Франции стали продавать «макароны» большего размера, а потом они появились и в точках продаж за рубежом. В Château Blanc начали выпекать «макароны» в 2007 году, когда в Лилле запустили первую в мире автоматизированную линию производства этих пирожных. Это было как раз вовремя для французского McDonald’s, который запустил свою версию кофейни McCafé в следующем году. Сегодня «макароны» от Château Blanc продаются более чем в 300 точках McDonald’s в Европе. Затем появились аналогичные предложения для американских покупателей — в Starbucks и сети Sam’s Club. Этот проект окупился. За последние 10 лет пирожные «макарон» заменили вездесущие капкейки в Америке, где теперь открыто девять точек Ladurée (ими управляет из Нью-Йорка 45-летняя дочь Ольдера Элизабет) и 12 булочных Paul (ими управляет из Лондона 48-летний сын Максим). Под руководством Максима открылось еще 250 булочных Paul за пределами Франции. Ольдер работает «булочником» уже более 60 лет, но у него есть неосуществленные замыслы. Он мечтает открыть фабрику Château Blanc в Соединенных Штатах, где надеется повторить европейский успех. «Во Франции люди уже забывают, что мы пришли к успеху благодаря смелости. А в Соединенных Штатах тот, кто рискнул и преуспел, считается героем». Хлои Сорвино Forbes Contributor Forbes.ru
    Май 16, 2018 1072

Теги