Как избежать недостатков в операционной модели, препятствующих реализации стратегии?
Последнее время темп изменений не только в бизнесе, но и в мире в целом растет по экспоненте. В этих условиях у компаний практически не остается права на ошибку. Ситуацию можно сравнить с гонками «Формулы-1» — пилот совершает промах на трассе и сразу остается позади. Его обгоняют те, кто выполнил маневр безупречно.
Поэтому критическим фактором успеха становится не только правильный выбор направлений развития. 60% успеха — это качество реализации.
Однако, общаясь с различными компаниями разного размера, разных индустрий, бизнес-моделей, мы часто видим, что поставленные цели не достигаются. Три самых распространенных ответа на вопрос, почему такое происходит:
1) планы были нереальные, 2) персонал не отработал как надо, 3) не повезло.
К сожалению, причина чаще в другом. Каждый руководитель в организации не обладает всей полнотой власти. Поэтому, как правило, получив к выполнению цель, он оказывается в окружении большого количества ограничений, налагаемых существующими системами управления компанией.
Приведу пример. Крупная компания поставила ряду подразделений амбициозные цели по развитию инноваций. В итоге выяснилось, что планы провалились. Первая реакция руководства — «Люди не хотят или просто не способны».
Однако мы провели детальный анализ, почему такое произошло, и выяснилось, что дело не в людях, а в целом ряде управленческих ошибок — вот некоторые из них:
Поставлены амбициозные цели по результативности регулярной деятельности этих подразделений. Это не позволяло сотрудникам уделять достаточно времени на инновационную деятельность.
Не выделены бюджеты на обмен опытом с локальными и международными сообществами. Это ограничивало доступ к идеям и передовым решениям в профильной области.
Системы поощрения за результаты инновационной деятельности отсутствовали.
Обучение сотрудников работе с инновациями, начиная от генерации идей до коммерциализации не проводилось. Это приводило к тому, что многие идеи не доходили до реализации.
В дополнение к этому компании были свойственны некоторые особенности организационной структуры, регулирования бизнес-процессов, а также внутренней культуры. Все это послужило препятствием для того, чтобы сотрудники «захотели и оказались способны» обеспечить результат.
Что делать, чтобы избежать проблем с достижением поставленных целей?
Шаг 1. Уточнить стратегию компании, каскадрировав ее до уровня операционных показателей. Важно определить не только целевые значения общих показателей бизнеса (доля рынка, прибыль, выручка), но и показатели тактического уровня (доля покупок онлайн, индекс удовлетворенности клиентов, текучесть персонала и т. п.). Кроме того, недостаточно определить целевые рынки, конкурентные преимущества и ценностное предложение. Важно сформировать набор ключевых инициатив для достижения целевых ориентиров.
Шаг 2. Определить для каждого показателя и инициативы так называемые «операционные компетенции» компании, от качества которых зависит успех реализации поставленной цели. Примеры таких компетенций для указанного выше примера — бизнес-планирование и целеполагание, ресурсное планирование, коммерциализация инноваций, управление мотивацией персонала, управление обучением и развитием персонала, управление связями с общественностью и др.
Шаг 3. Определить требования к каждой компетенции — как должна «выглядеть» каждая компетенция, чтобы не создавать ограничения, а способствовать достижению цели. Пример частного требования к компетенции «бизнес-планирование и целеполагание» — при планировании учитываются цели, устанавливаемые подразделениям как на их основную, так и на инновационную деятельность. Важно, чтобы каждая компетенция рассматривалась комплексно — требования должны предъявляться не только к принципам и процессам, но и к персоналу, и к используемым в данной области технологиям.
Шаг 4. Оценить соответствие текущего состояния каждой компетенции целевому состоянию.
Шаг 5. Разработать план мероприятий по корректировке текущего состояния «компетенций». Фактически этот план приведет к необходимой корректировки операционной модели.
Шаг 6. Сопоставить по срокам и ресурсам план по реализации стратегии с планом мероприятий по совершенствованию операционной модели.
Для дополнительной иллюстрации можно привести еще один пример. Крупный коммерческий банк поставил амбициозные цели по ускорению вывода новых продуктов на рынок, показатель Time-to-Market (срок вывода продукта на рынок) должен был сократиться в разы. Руководство банка осознало, что недостаточно просто поставить такую цель подразделению по разработке продуктов. Было принято решение внести ряд изменений в операционную модель, от оптимизации процесса разработки продуктов и использования гибких технологий разработки (прежде всего, Scrum), до изменения подхода к бюджетированию и корректировки профиля подбираемых в банк кандидатов.
В заключение хочу подчеркнуть — для решения этой задачи не нужно создание отдельного подразделения, масштабное описание бизнес-процессов, рисование десятков презентаций и т.п.
Фактически для реализации этого нужно только два условия — искреннее желание хорошо подготовить и продумать в деталях «план наступления» и небольшие инвестиции времени.
Диагностику можно выполнить в формате серии рабочих сессий. На сессиях должны собраться сотрудники разных подразделений и обсудить цели по каждому направлению бизнеса. Результатом сессий и станет перечень потенциальных рисков и ограничений, а также требования к ключевым для реализации целей элементам бизнес-модели («компетенциям»).
Останется только реализовать план по их изменению. Но это уже совсем другая история.
Forbes.ru
Алексей Суханов Forbes Contributor
